季琦：汉庭蜕变的逻辑

　　我在过去的10年里创立了三家企业，携程、如家和汉庭，我把它们都带到了纳斯达克上市。在做携程和如家的时候，我时值年盛，满腔热情地关注上市、股价、业绩、预算这些东西。现在我真心地希望能从一个连续创业者，沉淀、蜕变成一个百年企业的缔造者。我想专注在酒店行业上，脚踏实地把汉庭做成一家百年老店。

　　从今年年初开始，我们汉庭内部非常坚决地启动了一系列的战略调整和人事调整，开始了一场“蜕变”。

　　缘起

　　在我看来，汉庭的蜕变至少涵盖三层意思。

　　第一，是团队心态的蜕变。一直以来，汉庭团队都习惯处于创业、创造财富的阶段，现在我们整个团队心态上急需一个转变，即从创业期对上市的憧憬、财富故事的传说，回归到做企业的本质上——我们要做一个持久的、伟大的企业，这是我们汉庭人一辈子的事情。

　　这样的调整往往都会伴随一些人事的变动、高层的调整。前一段汉庭有一个跟了我很多年的元老离开了公司，我个人非常能够理解他的离开，他可能更适合创业，就像我过去一样，一个不确定的未来会让他觉得更有意思和更有挑战。

　　第二，是对于汉庭未来的思考。现在经济型酒店行业已经有了如家、汉庭、7天、锦江之星许多市场竞争者。过去一段时间以来，行业内相继出现了一些负面事情，这促使我们不得不思考：汉庭将来到底要往何处去？我们是否要进入更高的、更好的中档酒店、或者是高档酒店？是要速度还是要质量？这二者之间能否做一个比较好的平衡？

　　第三，之前汉庭更多强调专业管理，但是一个企业要想稳定长久地做下去，还需要企业精神和专业管理的很好结合，即在着眼企业持续经营的同时，同时要兼顾企业精神。一个公司不能变成一个按部就班的、平凡的企业，我们需要创新、需要高绩效、需要某种精神。

　　所以我选择了在今年年初回来重新担任CEO，因为眼下汉庭这个蜕变的过程只有我能去做，其他人做不了。所以我们就把原CEO请到董事会，让他在董事会里帮助我，我亲自来带领团队，完成公司的蜕变过程。

　　步骤

　　确定了方向和思路后，接下来怎么做就豁然明朗了。

　　我们刚刚制定完汉庭的第二个五年计划，我们内部开玩笑叫“二五计划”。根据这个计划，我们又制订了一个战略，也是我们转变的基调。那就是团队一定是第一位的，在此基础上，我们要做到多、快、好、省。“多”就是多品牌。多品牌战略将来会作为我们的关键战略之一，我们目前已经有了汉庭快捷品牌、百元的海友客栈、20多家中档定位的全季酒店，我们前一段时间，还收购了国内最大的中档酒店连锁星程。接下来我们还会尝试去做五星级的高档酒店。

　　为什么要做全品牌的酒店集团？因为不同的人有不同的需求，同一顾客在不同品牌之间也会相互流动。比如我出差时可能住汉庭，但度假时我可能去住希尔顿。这就是一个需求配置的问题。

　　有人质疑我说，汉庭能做高端吗？你们的高端有什么特别之处？我肯定会回答，汉庭跟现在的四星级、五星级酒店不一样，因为我们有自己的美学观点，有自己的价值曲线。首先我们的酒店必须是简洁的，就像苹果产品一样，很简洁，不会太罗嗦；第二，我们会采取性价比导向，我不会去和别人比大理石纹理多好，产地是哪里，我更关心的是大理石有没有辐射，跟整个色调是不是相配。此外，我还会关心客房的大小、淋浴的水压、上网的速度等。

　　我们的五星级将会是更有价值的东西。举个例子，比如说有一个国际品牌，他卖2000元钱，我跟他一模一样的品质，我可能只卖1500元钱，不是因为我低价销售，是因为我通过很好的管理和设计，让自己的成本更低。“快”就是快速发展加盟店和直营店，尤其未来将加大加盟店占比。现在外界都在讲加盟店不好、难管理、容易让企业亏损，这完全是一个错觉，亏损不亏损是跟开直营店有关系，直营店开得越多，利润越亏损，要知道我开十个店可能就几千万元的成本。

　　经过这几年的发展，各地加盟商的意识正在觉醒中，过去我们汉庭不太主张加盟，是因为很多加盟店质量都不怎么好。但现在大家开始变得非常规范，因为店面是自己的投入，也更有责任心，我就亲眼看到有一些业主拿比例尺量房子尺寸，一点点校对细节。

　　做企业、做生意其实没有什么定式，就像水一样，顺势而为。怎么样成本最低，怎么样的道路最简洁，你就怎么往上走，然后跟这个市场去融为一体，获得一个最大的竞争优势和盈利能力。所以，我觉得从加盟商目前的情况，从我们品牌的能力，从竞争的形式看，加盟店都必须做起来。反之你就会被逐步边缘化。

　　我们战略里还有很重要的一点就是“好”。之前，有做如家的基础，所以从一开始做汉庭，我就坚持自己要比其他人好一点：房间有光纤接入、双网口；公共区域有免费无线覆盖；有利于颈椎的荞麦枕头；不用退房的就能“无停留离店”……

　　为了让我们这些战略踏实落地，我们还在内部开始推广平衡积分卡，这是一个战略执行的工具。即把战略细分到各个部门、各个岗位，让战略和绩效挂钩，战略和整个企业的资源匹配挂钩。我们通过这一工具来使我们的战略深入人心，跟整个企业的资源匹配起来。

　　另外，汉庭启用了事业部制度。我们每个品牌都有一个不同的事业部来做，每个事业部本身对商业模型、产品设计、市场、定价、培训等等做不同的自己内部的设计和管理。这有效地保证了管理和运营的灵活性。

　　人的管理

　　这一段时间，经济型酒店出了很多负面事件，比如有的酒店服务员用擦过马桶的毛巾擦杯子，这些事传出去以后，外界都很愤慨，说经济型酒店怎么可以这样，管理怎么这么混乱。

　　酒店行业什么最难管理？可能大家都想不到，答案是客房服务员，我们称她们为阿姨。真的，在一线直接和客人、和房间接触打交道的阿姨们最难管理。她们的工作你即使能制度化，但也不是每次她都会遵照你的规定来执行，你很难保证。

　　其实，建立制度只是一个办法，但最难管理的还是人。这时候，你怎么去防止不好的情况发生？我认为不是靠制度，而是靠人，靠员工对这个企业的认同感，把这个企业的事情当成自己的事来做。