“轻资产”发展的要义与技能

　　无论是轻资产还是重资产，只要属于“资产”就都应该符合“预期能为企业带来经济利益的资源”的定义。饭店管理公司的价值要根据其创造经济利益的能力来衡量。

　　“成功”是可以量化的，比如饭店集团的客房数量、门店数量、年营业额、年利润额和市场占比等等。而加盟饭店“成功”的量化指标只有一个“赚不赚钱”，他们加盟某个品牌，不仅是看中品牌的知名度，更多的是经营理念、成熟的经营管理体系及创造财富的能力。

　　近年来，伴随着城市化与房地产的节奏，饭店建设也是高歌猛进，饭店集团迎来了发展的黄金年代。国际饭店集团依靠著名品牌，采用“轻资产”方式进入我国饭店市场，国内饭店集团也紧紧跟上，用“轻资产”方式开疆扩土。饭店集团希望通过更多的加盟店来形成规模优势，进一步扩大品牌影响力；加盟饭店想“傍着品牌饭店集团这棵大树”以获取更大的利益，双方在“趋利避害”的原则下，由利益这根纽带连接在一起。

　　在经济高速发展、饭店存量没有饱和的红利期，饭店集团只需简单的模仿、复制就能发展。而随着经济新常态、饭店存量逐步趋于饱和，加盟后收益达不到业主预期的矛盾开始出现。通常来说，加盟饭店的“重资产”需要不断投入资金进行维护、更新或升级，由此产生大量折旧，更需要通过一定量的客房产品出租来分摊，一旦客房出租率达不到保本点，饭店就会滑向亏损的泥潭。而饭店管理公司的“轻资产”拓展则避开了高固定成本，其运营成本主要是可变成本。由于合同中并没有业绩承诺，加盟饭店赚钱了，管理公司跟着赚；加盟饭店不赚钱，管理公司的管理费一分也不能少，只是少了奖励管理费。近期，管理公司疏于监管、品质不一、标准缺失、对经营效益没有承诺、加盟后收益达不到业主预期的争议偶有发生，影响了加盟饭店对饭店集团的看法与选择。从近几年中国饭店集团规模排序中能看到变化，速度及规模虽不是饭店集团价值的全部，但从中可以看到不同饭店集团战略布局后的市场选择，那些没有真正掌握“轻资产”发展“系统工程”的集团的发展空间会越来越小。市场已经从以前闭着眼睛签项目、躺着赚钱进入到“用脑子赚钱”的时代。

　　无论是直营还是加盟发展，对饭店管理公司而言都是一门技术活，管理公司必须做好三件事：一是被市场验证的可盈利的单店商业模式；二是能复制的标准化体系；三是专注人才培训的“企业商学院”或“培训中心”。这些都是以知识及其管理为核心的智力资本，构成企业的轻资产，形成企业的核心竞争力。相对于饭店建筑装潢等“硬件”，它是至关重要的“软件”。“轻资产”运营是一种以价值为驱动的资本战略。这种运营方式以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。集团与成员饭店就如在同一个局域网中，集团总部就好比安装在服务器系统中心的“软件”，成员饭店就是一个个电脑终端，通过系统中心的“软件”可以对其他电脑进行杀毒监控、维护、升级等管理。

　　以“软件”形成的核心竞争力具有模糊的特征，看不见摸不着可又能实实在在地感受到。识别、认知、维护、投资、发展企业的核心能力，需要企业家的洞察能力，将核心竞争力转化成经济效益，需要企业家驾驭市场经济的能力。

　　任何一个饭店项目的成功都是多元因素铸就的，只学表象，没有深入研究背后的商业逻辑，风险系数就会加大。饭店经营是“硬件”与“软件”的结合，“硬件”再硬没有“软件”不行，“软件”再棒没有“硬件”也不行。所以，“轻资产”发展必须软硬兼施、轻重兼顾，加盟饭店以与定位匹配的“硬件”（有形资产）结合管理公司的“软件”（无形资产）形成合力，共享资源，加盟饭店才能获得最佳的经济效益。饭店集团只要做到加盟一家成功一家，就能获得更快的速度与更持续的增长力。作为连锁业的门店拓展需要把每一个单店都视作唯一，不仅仅是单店盈利，更要每一家单店都能留给消费者正确的印象和形象展示，从而认知和强化饭店集团的品牌。

　　与直营、委托管理相比，特许经营模式下饭店集团没有派出管理人员，少了有效的现场管理和监督，如何把控品质就成为以“特许经营权”发展的饭店集团亟须解决的问题。高星级酒店被曝出“毛巾门”乱象，就在告诉我们用“轻资产”发展，吃“软件的饭”是要有真本领的。

　　（作者单位：南京旅游职业学院)