认清管理公司取费标准和商业模式

　　当下，国际酒店品牌大量涌入中国。在引进国际酒店品牌的商务谈判中，外方多处于主导地位，国内业主显得较为被动。如何改变这种状况，笔者结合自己的谈判经验，从运营的角度，对管理合同中的品牌标准、业绩测试、奖励费用和市场营销基金等核心条款进行深度解析，帮助“准业主”们读懂合同条款背后的含义，对自己的投资行为有更清醒的认识。

　　近期，笔者参加了某酒店国际品牌的引进工作。进行商务谈判时，笔者听到最多的是“这个条款不能改”“这项要求是行业惯例”等等。作为业主，如何做好谈判工作，争取一个对自己有利的结果呢?

　　笔者认为，首先，要确定谈判原则，这是谈判工作的指导思想，要做到两个“体现”，既要体现国际品牌的价值，又要体现国有资本的意志。既然决定引进国际品牌，就要以学生的心态，向国际一流的管理公司学习，学标准、学技术、学管理，付出了巨额学费，就要学到有价值的东西。同时，我们也有资源优势，有的有资金优势，有的有项目优势。在谈判中，要充分体现资本的意志，理直气壮地争取属于自己的权益，获取谈判的主导权。

　　其次，要记住，谈判桌上“唯一不变的，就是变”。所谓合同文本不可改变，只是管理公司的一面之词。谈判是实力的比拼，比项目的优劣，比业主的实力，比谈判团队的专业水平。只要充分利用好自身优势，预留出足够的时间，熟练运用“以时间换空间”和“以空间换时间”的谈判技巧，掌控谈判的节奏，把握谈判的方向，最终还是可以拿到想要的结果的。

　　最后，要做好准备工作，不打无准备之仗。从前期的尽职调查，海选比对，聘请顾问公司，到谈判阶段组建工作团队，确定主谈人选，制订谈判策略，提出专业的解决方案，到最后合同的签署，协调各独立协议的关系，做好开业筹备工作，这是一项环环相扣的系统工程，准备工作做得越充分，谈判的时间越充裕，抛出的议题越专业，能够争取的利益就越大。

　　在此，笔者通过管理公司的收入构成和取费标准来剖析其商业模式，希望能使业主对自己的投资行为有一个清醒的认识。

　　酒店管理公司凭借在品牌认知、订房系统、常客管理和系统支持等方面的管理优势，获得了多数国内酒店业主的青睐。管理公司通过输出品牌和管理团队，获取酒店的日常经营管理权，并根据合同约定获取酬金和管理费。其收费项目包括基本管理费、奖励管理费、市场营销基金和系统使用费等。其中，基本管理费约占总营收的2%，奖励管理费约占经营毛利的8%—10%，市场营销基金约占总营收的1.5%—2%，系统使用费约占总营收的1%—3%(包括软件、维保、升级和培训)，技术服务费约200万元，多为一次性的前期咨询费用以及开业服务费和集中服务收取的相关费用。

　　从以上数据可以看出，管理费的综合费率在6%—8%之间，而业主的净利润率实际在8%—10%之间(很少有超过10%),也就是说即使在有利润的情况下，业主权益的80%也被管理公司拿走了，酒店经营产生的利润基本上与管理公司所得相抵，业主的账面所剩无几。更令人难以接受的是在账面没有利润甚至亏损的情况下，根据合同条款，管理公司依然可以做到只要有收入，基本管理费照提;只要有毛利，奖励管理费照拿;经营状态如何都不会影响管理团队的高薪福利。管理公司明确表示自己仅承担经营管理之责，追求品牌溢价的最大化就是管理公司的商业模式。

　　所以，作为业主，在投资酒店前，一定要清醒地认识到，除了酒店正常的运营成本之外，还有准备好一笔8%左右的固定费用。

　　改革开放数十年，我国酒店业态发生了巨大变化，各种各样的酒店品牌蜂拥而入，尤其是高端酒店，清一色的外资品牌占据了国内高端酒店50%以上的市场份额，而80%的酒店业主处于微利或亏损的状态。

　　所以，在当前“游戏规则”无法做出重大改变的情况下，作为酒店业主，必须对自己的投资行为有更清醒的认识，即酒店不是一次性投资项目，高额的运营成本贯穿经营活动始终。酒店是个需要持续性投入的行业，为达到管理公司的品牌标准要求，业主每年必须按3%—5%的比例在总收入中提取储备基金，用于酒店的翻新改造，这是一个每隔四五年就有的持续性动作。这两个因素，将对业主的投资回报产生重大影响。业主应审慎评估，不可不察。