OYO中国李维：OYO不是OFO，一定把运营、赚钱的模式想得清清楚楚

　　【环球旅讯】1月底，位于深圳宝安区的丰居商务酒店迎来了软银创始人孙正义和OYO中国高管一行。

　　当天，孙正义在印着OYO字样的前台留下了一张笑脸灿烂的照片。这对软银、对OYO来说，都是一张绝佳的PR公式照。而这家名不见经传的单体酒店，如果不是因为OYO的招牌，或许这辈子都没有机会和孙正义发生联系。

　　当2017年11月OYO在中国开出第一家酒店时，没有人能想象到OYO短短时间内就实现了超过5500家加盟酒店、25万间客房的惊人规模。同时在全国范围内，OYO的员工已超过6000名。而且主导这份速度核心团队的CEO是一个25岁的印度年轻人，中国的高管团队多数没有中国酒店业从业背景。

　　一出吸引眼球的好戏。一开始“吃瓜”的中国酒店业者对此感到震惊，但鲜有人能真正看懂OYO。唯一清楚的是，是这背后有着强大的资金支持。

　　2018年9月25日，OYO正式宣布获得由软银领投的总额为8亿美元的投资，除此之外还确认收到了2亿美元的投资承诺，此轮融资资金中的6亿美元将用于OYO继续扩大中国业务规模。

　　环球旅讯曾按每酒店3万元软装补贴，6000名员工平均年薪10万元测算，仅这两项OYO在中国投入的成本就达到8亿元。外界传言的数据是：OYO在中国的战略投入已经达到15亿元。

　　疯狂融资、疯狂补贴可以让一家公司在很短的时间内构筑起商业竞争壁垒，滴滴、共享单车、瑞幸咖啡已经证明了这一方法的可行性。

　　这种打法在酒店业可不可行？日前，环球旅讯探访了OYO位于上海的中国总部，并对OYO酒店合伙人兼CFO李维进行了采访。

　　OYO酒店合伙人兼CFO李维

　　疯狂的OYO：巨额融资都花在哪里

　　李维此前在神州租车担任CFO兼COO长达4年之久，还在恒信金融租赁任职CFO近4年，专长于企业财务、金融资产、运营、风控及资金存管。而他加入OYO不久之后，OYO便宣布重金投资中国市场。

　　6亿美元，首先投入在团队组建上。从深圳搬到上海不过半年时间，OYO在中国的总部现已装进将近2000名员工，还在对外持续招募基层员工，以及高管。

　　OYO在中国招人，从不强制人才要有酒店从业背景。用李维的话说，就是“招聪明的人，有点酒店背景更好”。这一点在高管团队的组成中尤为明显。

　　加入OYO不久的施振康就是最好的例子。施振康曾经担任雅高集团大中华区主席兼首席运营官，但他还有两个更长时间的身份，分别是百事中国CEO和红牛能量饮料公司亚太区总裁。

　　据李维介绍，施振康作为OYO的COO将主要负责区域加盟运营端，主管赚钱和用户体验。而如业务开发、工程改造、客户增长、技术开发、人力资源等核心部门的负责人，尽管都有漂亮的履历，但有酒店背景的不占多数。

　　招募最基础的驻店前台经理（OYO内部称之为HOO，即Hotel Operating Officer）也是相似的逻辑。OYO更青睐年轻、有活力、高素质的应届毕业生，这些HOO由OYO直接发工资。

　　李维认为，HOO没有酒店工作经验反而更容易适用OYO的用人需求。一方面，OYO在中国独有的酒店大学为其提供专业技能培训，包括理论、实操等多个环节；另一方面，OYO引入了“师徒体系”，每个HOO进来后，都会安排有丰富运营经验的员工作为师傅，来进行一对一传帮带。

　　“2018年，OYO酒店大学落地西安。2019年，我们希望能够在全国落地至少20所，输送超过3万名一线精英。这也是OYO酒店人才战略的重要部署。”李维表示。

　　酒店改造及软装补贴也是OYO融资后看得见的花销。在36Kr的报道中，OYO创始人李泰熙（英文名Ritesh Agarwal）表示酒店翻新及基础设施建设将占到6亿美元中的一半。对此李维表示，事实上过去的2018年，OYO在这方面投入约2亿元人民币。

　　如果按2018年20万房间的增量来算，OYO的单房改造及软装补贴平均成本约为1000元，但李维表示单房投入比这一数据还低。“OYO在过去一年严格控制酒店改造补贴，一方面是不签硬件特别差的物业，另一方面是改良供应端，由区域型大供应商集中提供软装服务。”

　　另一笔巨大的隐形投资，是除去技术开发人员的人力成本外，APP、小程序、PMS、CMS等系统的开发、更新和维护成本。李维表示，目前OYO在中国并没有采用印度版本的PMS，所有核心系统均独立开发，目前非排他、免费使用OYO PMS的加盟酒店比例已经超过90%。

　　前期投入巨资，团队迅速扩大，酒店规模急剧膨胀，但这对OYO来说并不一定全是好事。

　　OYO在中国仍以加盟模式为主，其中直营和委托管理的酒店不超过100家，除北京、上海外，其他省级单位均有覆盖。OYO旗下低线城市的单体酒店由于自身原本入住率低、效率低、系统弱、设计差、服务参差不齐、品牌知名度低，目前来看仍然像只换上OYO招牌的松散的单体酒店联盟。

　　李维坦言，OYO在2019年最重要的四项提升能力——项目开发能力、改造能力、运营管理能力和分销能力，在过去的2018年只完成了20%-30%，“如果能做到60%甚至80%，OYO的价值将会真正显现”。

　　项目开发改造：还不够精准复杂

　　在项目开发上，OYO酒店在发展和布局中会找到一些对周边有辐射作用的中心城市（OYO称之为Hub）优先入驻，比方说省会城市，或是综合旅游、经济、人口流动、酒店供需等其他因素计算出的潜力城市，然后再通过Hub向下、向周边进行深耕渗透。

　　具体到对项目的要求，OYO有一张100项要求清单，但传统酒店集团所避讳的近距离开店，李维表示OYO并不排斥，也不会对业主做任何相关承诺。“加盟OYO是业主的自主选择，如果两家酒店差异很大，那么在一条街上也无所谓。但OYO会在品牌层面做出一定区隔，比如OYO之上有OYO尊享，之下会推出OYO轻享，同时也会针对不同酒店的特点和短板，进行针对性的客源渠道维护和运营策略。”

　　之所以项目开发还处于初级阶段，李维认为主要在于“不够精准复杂”。“现在前端系统已经积累了不少数据和模型，可以颠覆传统酒店那种一个项目签约需要好几个月的速度。OYO还是会保持14天完成开发签约的速度，其中95%的内容通过系统直接审批，未来是数据和系统决定项目的签约与否。”

　　在改造能力上，今年OYO将尝试为加盟酒店提供空间设计服务，这部分成本由OYO垫付。李维透露：“第一家由OYO改造的酒店在长沙，OYO投入更多，要求的酒店签约年限更长，但由于品质保障，我们相信OYO和业主都会有更高的收益。”

　　而至于过去一年OYO主要在软装方面简单改造，李维坦言目前旗下酒店品质仍然良莠不齐，“有的东西该改没改，管理上需要做得更细致。”

　　运营管理：PMS不收费，非排他使用

　　“管理上需要做得更细致”是OYO在2018年存在的最大挑战。

　　“过去一年对用户体验的管理确实有所欠缺，在管理上考虑得最多的是怎么把HOO和PMS放进酒店。”李维说，“这是两项OYO能够获得独家库存和价格管理权限的重要工作。”

　　李维强调，现在OYO已经把精细化运营当作了长期的工作重心，“施振康的一大工作职责，就是为OYO的用户体验和精细化管理建立更细、更全的标准规范，聚焦消费者和业主的满意度提升。”

　　此前，OYO设有酒店运营经理（AGM）的岗位，每人分管3-5家门店，主要目标是提升酒店运营和用户体验。

　　但事实上，有部分AGM的精力会被一件事牵扯：将酒店每天的运营数据从旧的系统搬到OYO自己开发的系统。这很大程度上来说是OYO为实现签约速度在过去一年并没有强制要求酒店排他地使用OYO自主研发的PMS系统所致，这一点环球旅讯也从多家加盟OYO的酒店业主处得到证实。

　　尽管PMS不收费，但加盟酒店仍对独家使用OYO的系统有所顾虑，包括考虑到系统的操作难易程度、成熟度和兼容度。因此仍有加盟酒店存在线上线下订单由不同系统维护、OYO APP或小程序订单需要AGM通过微信截屏传递给酒店前台的情况。

　　李维介绍说，OYO自主研发的本土的PMS（2.0版本）已经上线。“后续PMS还会小步快跑，每月会有新版本不停迭代直到最好。让酒店业主能够真正习惯、喜欢使用它。”

　　但非排他性使用OYO的PMS系统也就意味着酒店仍然使用旧的系统管理库存，两套系统之间没有对接使得OYO仍然需要手工搬运库存和订单，从而无法掌握完整的库存、订单和用户数据，一则导致库存和价格管理不够精准，二则为相关人员留下了作弊空间。

　　环球旅讯独家获悉，为解决非排他性使用PMS所致问题、提升人效以及更好地服务合作伙伴，OYO已进行了运营一线的架构调整：

　　一方面，OYO会设立 8-10人的小组，每个小组包括“运营伙伴+商业伙伴”2个工作岗位，通过分工协作，负责辖区内酒店的运营管理。

　　运营伙伴在保证PMS系统的使用和服务标准的执行外，其工作职责还包括用户回访、会员转化、人员培训等，以控制酒店标准，提升服务品质；商业伙伴则会通过市场分析、动态调价、客源优化、OTA管理及异业合作等方式，协助酒店业主做好收益管理和市场份额提升。

　　另一方面，OYO向酒店派驻HOO也会配合上述小组的日常工作。据李维透露目前已有1000家酒店进行了安排，HOO负责各个渠道来的订单处理，并同步数据到OYO的PMS系统。“未来的加盟酒店一定都会有HOO，不然就不是OYO要的加盟模式，但并不代表HOO就只做订单处理工作，我们会赋予HOO更多的职能。”

　　据了解，除了配合做好服务标准监督、PMS系统落地、业主关系维护之外，OYO还希望HOO担起散客营销、会员转化、客诉处理等工作。

　　李维认为，“人的问题”是决定OYO能在中国走多远、扎多深的关键所在。但据环球旅讯了解，相比传统酒店集团，OYO在中国现有6000名员工所体现的效率还有待提升，同样自己开发系统，华住的技术团队不过200人左右，而OYO的技术团队高达400人并且仍在持续扩招。

　　“人效低是任何一家初创企业发展的必经痛点，未来当OYO的全套系统排他性地部署后，效率问题将得到质的提升。”李维如是说。

　　分销：希望与OTA共赢

　　OYO在酒店业的存在感很强，但对于C端用户而言仍是一个陌生的新兴品牌。至今在携程和美团上搜索OYO仍只能搜到国外的OYO，但国内绝大多数的OYO酒店仍沿用过去的名字在这些平台上接收订单。

　　环球旅讯从一位加盟酒店业主处获得OYO提供的合同信息，其中一张附件是要求酒店填写在OTA渠道的账号及密码。“相当于OYO帮我们管理这些渠道，有时候我自己管理也行。”该酒店业主说。

　　对于酒店业主的说法，李维并没有否认：“酒店和OYO各有一套账号。如果酒店还没有用OYO提供的系统账号，那么酒店和OYO可以各自登录，现在除了携程系和美团之外，其他的API和账号都是要么酒店自己管理，要么OYO来管理。”

　　OTA渠道仍然是OYO酒店的重要流量来源之一，这也是OYO一线人员工作其中一项KPI考核，是维护OTA好评率的原因之一。

　　李维表示，OTA从来不是OYO的竞争对手，而是分销渠道合作伙伴。“在印度，OTA开始也对OYO抱有一定的警惕，但现在也是秉着双赢的态度在合作。长期来看，OYO愿意全库存开放给OTA，让所有平台都来卖OYO的酒店。如果未来OYO的佣金稳定，那我们肯定愿意和OTA分享，哪怕一开始亏点钱来补贴OTA都行，OYO也愿意配合OTA的推广活动。”

　　“OTA的分销一定要做好，这们会给OYO省很多人，自有线上流量的事情今年会慢慢发力。”李维这里所指的线上流量，主要在于APP和小程序。

　　从2018年12月开始至2019年1月中旬，OYO通过分众传媒投放了一轮广告。从微信指数来看，这一轮广告带来了不错品牌曝光，但具体的流量转化有限。李维表示：“这一轮广告在低线城市对转化有帮助。线上推广我们也会保持一定的曝光，但这些都不是最主要的转化策略。”

　　OYO所着眼的流量在线下。

　　一是传统的线下销售。目前OYO拥有300多人的销售团队，主要对接当地的旅行社和其他小B。“接下来肯定也要做KA客户，但是我们酒店品质也要相应地提升。”李维表示，“2018年就销售来讲，OYO一个销售的贡献可以覆盖自己的人力成本和日常的管理成本，同时销售又带来间夜量和会员，当然我们前期也投入了不少的成本。”

　　二是到店转化，到店转化是一线人员的日常考核指标之一。李维说：“目前采取的方式是激励，但未来这项工作会通过相关技术的投入来实现。”

　　此外，利用各酒店过往的用户数据和基础会员体系，从中找到相对高频的用户做定向营销，也是OYO的流量策略之一。

　　“这一点跟瑞幸咖啡有点像，从CRM、PMS中找到对的高频的用户，做这个人群的生意。”李维认为，“通过到店转化、线下销售和CRM带来的会员，OYO会员赶上一些传统巨头不是一件很难想象的事情，华住的会员已超过1个亿了。”

　　据OYO官方数据，截止2018年12月，印度的OYO粉丝（在过去6个月内至少入住5次OYO的用户）超过79万，而累计过去5年数据，OYO Hotels & Homes在全球有超过1300万客户。显然，OYO要在中国会员数赶上传统巨头仍是漫漫长路，同时这些会员后续的活跃度还取决于OYO会员忠诚度的设计方案。

　　后记

　　中国酒店业尽管巨头环伺，总有出其不意的闯入者。

　　早年在经济型酒店领域，从如家出走两年后，季琦创立了汉庭；在中端酒店领域，离开汉庭的王海军创立了亚朵……这算是正统的酒店人通过产品、服务创新升级所实现的另辟蹊径。

　　OTA跨界到酒店也不是新奇的事情。携程先后推出了星程和丽呈酒店品牌（前者现在已经成为华住代表性的软品牌之一），战略投资旅悦集团，还通过Oceanlink间接投资了开元酒店、百达屋酒店等；同程投资美豪酒店……这算是技术和流量赋能。

　　更好的产品、更优质的服务、更多的流量，这些OYO目前都没有实现。只有在速度上，OYO在中国无出其右。

　　而这份神速，也让中国的酒店业者看到了：一二线城市酒店的消费升级只是中国酒店业的冰山一角，散落在三线、四线乃至广大乡镇的小酒店、小公寓才是广袤海洋。在这当中，仍有很大一部分中小业主对“流量”、“打法”、“赋能”等互联网名词一无所知，也不懂OCC、Revpar这样的专业术语，“今天晚上还有很多房间没人住”是他们唯一的焦虑。

　　因此就算曾经选择性忽略了这一市场的华住，也计划重启“万家灯火”计划，将旗下的星程、海友和怡莱定位为软品牌，下沉输送。

　　环球旅讯从非官方渠道获悉，目前华住的软品牌产品预订集中于小程序“一宿”，该项目由原点融网首席市场官潘静负责，前期投入为“一个亿小目标”。与此同时，华住还联同IDG资本对外投资了一个相似的项目。

　　市场还没有成功的案例，去哪儿Q+项目的关闭为巨头打了个“危险”的信号。2017年，去哪儿推出自有酒店品牌Q+，主要面向客单价较低的低星酒店市场，目前加盟酒店已突破千家。但在2018年底，去哪儿官方按照例行考核，判定Q+业务不达预期，对该项目进行关闭。

　　有知情人士向环球旅讯透露，Q+项目没有盈利预期，有业绩压力的携程不愿意为其烧钱。

　　在财经自媒体“进击波财经”一篇对尚美生活创始人马英尧采访中，也谈到巨头试图下沉市场但往往容易赔了夫人又折兵的原因：对于他们而言，一二线市场依然是核心，故而没有花全力经营；三四线用户有非常不同的习惯，简单复制的战术失败了；三四线网点分散，短期盈利能力弱，容易吃力不讨好。

　　诚如李维在采访时所言，这是一件烧钱的事情，也需要找到能跳脱传统酒店思维的人来做， 华住等酒店集团短时间内不可能All in，“外界认为OYO的模式很简单，但事实上没有人真正做得像，有一些竞争对手只是在某几个方面和OYO有相似之处。”

　　“OYO的定位不是一家互联网公司，而是一家连锁酒店，但我们主要做的是存量市场的增量，跟传统酒店用户群也不一样。当然未来和这些传统酒店集团也可以合作，毕竟我们有的他们没有，在不同的阶段可以有不同的合作方式。”李维说。

　　未来与对手的竞合如何展开还有待时间证明，对手不敢轻易启动恶性竞争也不代表OYO可以高枕无忧。

　　一方面，如果将OYO看作一家创业公司，光是一家公司人员规模从0到数千，团队的磨合、内部的管控和效率提升就是一大问题，无数创业公司因此生、因此死。

　　再者，如果将OYO看作一家外国公司，那么他将如何打破外资企业本土化魔咒？Uber已经证明了：和本土企业相比，外国企业即便在全球竞争中拥有先发优势，但这种模式及优势到了中国未必能够奏效。

　　OYO吸取了过去外资企业本土化的教训，也学习了本土企业如拼多多、瑞幸咖啡等的战略，通过烧钱快速地获得了发展规模，而不是慢条斯理地帮本土公司教育市场。虽然整体决策、执行命令由中国核心高管团队组成的决策委员会下达，但李泰熙作为OYO的创始人，目前也是OYO在中国的法人代表，他的建议和发展意见对OYO在中国市场的发展具有非常重要的影响力。

　　李维透露，李泰熙每年仍有1/4的时间在中国与团队和市场进行交流。随着OYO的业务全球扩张，目前OYO已相继任命了印度及南亚业务CEO、欧盟区域负责人、英国区域负责人和西班牙区域经理，未来在中国是任命独立CEO还是沿用目前的决策委员会机制将会是一大关键。

　　过去，如Uber、Airbnb、Linkedin等泛互联网领域的外企在中国发展业务均遭遇过业务领袖难以匹配或适应市场竞争的瓶颈，更不用说在酒店业这样巨头林立需要深耕运营的领域。同时，现在OYO决策委员会这样群策群力的机制能否快速应对中国市场的竞争也有待时间检验。

　　值得注意的是，目前OYO在印度市场已经实现在季度盈利，OYO在中国市场仍处于持续烧钱状态，未来是否单独融资实现更独立、更灵活的发展？这也是环球旅讯将持续关注的问题。

　　同时，如果将OYO看作一家酒店管理公司，他必须回答一个最核心的问题：给加盟商创造价值的同时又能更好地管控他们？这又涉及到OYO赋能酒店及应对市场竞争的问题。

　　目前来看，OYO吸引加盟商的关键是不收加盟费，甚至提供软装服务。这种模式的可持续性取决于OYO自身的IT、运营和管理效率能否同步提升，使得后续运营所获的收入可以覆盖前期免加盟费和软装成本。

　　哪怕是深耕中国市场数十年的酒店集团，目前在IT、运营和管理仍有可提升之处，包括日常的安全、卫生保障，以及酒店待客标准、酒店数据安全。这也是OYO所需要突破的难题，优质的产品和用户体验才是品牌推广最有力的支持。

　　最重要的，让加盟商持续信赖品牌的方式就是帮加盟商赚到钱。自2018年下半年开始，OYO开始在中国大规模扩张，目前OYO与加盟商签的合同期为一年，因此对OYO来说检验成色的日子很快便会到来。

　　对此李维表示：“OYO一定会把运营、赚钱模式都想得清清楚楚。速度快是一方面，人效很重要，而且规模稳定也很重要，不会今年签了1万家，明年只剩下5000家。”

　　旁观者还担心OYO会成为下一个OFO。但李维很确定地告诉环球旅讯：“OYO不会成为下一个OFO。”这样一句话，同样有神州优车背景、目前担任瑞幸咖啡CMO的杨飞也说过。

　　当然，另外一种极富想象力的可能性也存在。最近，OYO官方博客发布了一份2018年OYO年报。年报回顾了过去一年OYO的数据增长情况，末尾其首席财务官的个人介绍有一句值得高亮的表达：

　　OYO已自称是东南亚最大、中国Top 3、全球增速最快的酒店集团，如果投资者愿意继续投钱，以OYO现有的规模，在中国采用投资并购的方式实现全酒店产业链及全品牌的布局，这不得不说将是一个极富戏剧性及冲击性的存在，并且将一举改变中国酒店集团现有的格局。

　　这与传统酒店集团或互联网公司并购OYO在中国业务的可能性同时存在。但目前中国酒店集团无论是锦江、首旅如家、华住都有业绩压力，而OYO在中国前期战略投入和估值未必是这些中国酒店集团所能承受的。

　　总而言之，在重重挑战之下，OYO能否在跑出规模的同时拥有足够的时间进行质变或资本裂变，真正实现数量及质量的齐头并进，这要看它的竞争对手敢不敢All in，要看它的投资人愿不愿意继续花钱，以及它的一众加盟商还愿不愿意等待。