如何运用资产管理实现酒店收益最大化？

(迈点网讯) 酒店资产管理作为业主方、管理方提高收益的重要手段，一直备受关注。目前，酒店业已越来越重视资产的增值、保值，但业主方、管理方对酒店资产管理的理解与运用并不尽如人意。3月30日，2017亚洲酒店论坛年会上，来自绿地国际酒店管理集团、ONYX酒店集团、世茂酒店及度假村、邦泰崃国际酒店集团的四位高管各抒己见。

　　资产管理在酒店日常运营中有哪些体现

通过有效管理，酒店可以在日常经营中让业主投资的资产保值之余还有增值，在绿地国际酒店管理集团常务副总经理李瑞忠看来,这就是酒店资产管理的表现。酒店业主方与管理方在细节上可能会有分歧，但有效的资产管理必定以双方共的同认可为前提。资产得到保护，并在有效利用下产出价值，是投资者最终希望达成的目标。

ONYX酒店集团北亚区副总裁黎志才指出，资产管理在中国还处于摸索阶段，这个领域还未被真正深入开发。许多酒店在做资产管理时，并未过多涉及现金流以外的部分。而完整的资产管理，应是覆盖借贷、杠杆等多个金融投资环节的。从资产管理视角看，运营更多时候只是一种方法，可以让酒店资产更高效。黎志才认为，之前国内不计后果疯狂造酒店，是为了开发效益，而今则是更加三思而后行了。

世茂酒店及度假村总经理唐鸣认为，酒店资产管理分为两个部分。

　　1、资产。资产应具有连续性。如果资产在投资时就是非理性的，后期再如何管理也很难成功退出。由于非理性投资，国内很多房地产公司都要经历阵痛。更多时候，投资酒店是为了使整个楼盘产生溢价，酒店是作为房地产的附加值而存在的。这类酒店通常完全按政府要求，按国际五星品牌标准投入原始投资，但实际上酒店的区位如何，资产能否支撑都有待商榷。这类酒店即使生意不错，在计算投资回报时，资产也必定会被低估。

针对这种情况，唐鸣介绍道，世茂集团在两年前就进行了反思及改进，值得借鉴。集团赋予酒店管理公司“一票否决权”。此前，投资酒店时通常只按国际管理公司的标准和意愿，并未真正做测算。而改进后，当区域房地产公司拿地块时，如有规定要建酒店，则首先由酒店管理公司做市场调研，并根据调研结果告诉区域公司应该投资建设的酒店类型和合理投资额。如果房地产区域公司希望增加投资，则多投部分不计入酒店考核，计入房地产的溢价和利润部分，以保证酒店在退出时的价格合理性。

2、管理。如何管理酒店才能保值或增值?从前，业主代表更关注短期资本管理，如入住率、平均房价等。而未来，业主方则更多考虑如何从资本市场退出。对此，唐鸣表示，世茂集团已将酒店分为继续投资，长期持有;部分投资，阶段性持有;不投资，作资产出示三种类型。对酒店包括翻新、改造在内的所有投资都做投资回报测算。例如，酒店需要翻新改造，则要求所有投资两年半之内回本。

邦泰崃国际酒店集团副总裁王海明则表示，资产管理不能看作简单的酒店运营。从业主角度看，酒店只是资产管理的形式之一。如何通过酒店运营让资产增值，是需要做项目规划的。不是通过资产管理让酒店效益更大化，而是相反，应通过酒店的运营让物业更具口碑，达到资产增值保值目的。此外，王海明指出，目前，对于年轻的酒店管理方，业主方更多起教育作用。酒店管理方看重入住率、平均房价，而业主方更看重酒店能提供多少现金流，物业品牌管理如何。王海明建议年轻的酒店人学会从业主角度出发看资产管理，看得长远些，这样酒店收益才会更大化。

　　如何合理制定酒店投资回报率目标

李瑞忠指出，投资回报率仅看酒店日常运营部分是不完整的。在国内，众所周知，因为“面粉比面包贵”，土地价格远超后期投入，多数酒店的投资回报率相对低。这导致国内资产在国外做证券化时，回报率偏低。计算酒店投资回报率时，将日常运营部分加上资产处理后的部分才较为完整。

此外，李瑞忠认为投资回报率的计算还有几点值得思考。第一，投资回报率是以本地房价计算，还是加上溢价后计算?许多房地产公司会加上溢价。第二，回报期的长短是10年、15年还是20年?大部分公司用10年计算，但应有20年。如果不计算退出资产，回报率就无法计算。较为合理的方法，是根据基数设定回报周期，包括行业回报率、市场回报率、品牌回报率、产品回报率。如果回报率偏低，则应考虑现金流是否健康。在制定酒店投资回报率指标时，必须综合考虑酒店营运期间的回报、退出时的资产价值和市场整体指标。

黎志才则认为，酒店也属传统地产，需要做风险规范，规范后才能计算回报率。他建议，通过运营时的风险来确定投资回报率指标。运营越难，风险越高，回报率也越高。酒店属于高风险，因为人数多，在银行借贷时要求较为苛刻。现金流是评估资产的一部分，但很多时候，成熟市场与未成熟的市场区别巨大。

现在，因为“面粉比面包贵”，而业主方赌的就是五年后“面包比面粉贵很多”。但由于许多酒店公司、开发商的理解与投资参差不齐，遗留下的项目很难做到这点。酒店交易时，买方是为了投资逐利而来。目前，国内酒店市场正处于做交易阶段，很多酒店“痛”着退出，这与地产商投资时的不理性有关。而在成熟市场，酒店地价往往较低，风险高。而国内无论是商品房还是住宅地价都相同，导致还是在赌。

在唐鸣看来，合理的投资回报率目标，就是分子、分母都合理。分母即投入的资产。在分母最小化上，应做到该投的投，不该投的一分钱不花。过去酒店常花冤枉钱，未有效安排能产生收入的空间。此外，在进口设备上投入较大。如今，许多国内品牌质量已超过国际品牌，这也为业主带来便利。如果业主投资合理，投资目标百分比的分母就是合理的。而分子就在于酒店管理团队如何把利润做高。如何设定分子，酒店管理公司与业主方每年都会做预算，哪个更合理，唐鸣认为，关键在于对标市场。如果酒店增长率高于行业平均增长，就是好，无论是否完成目标;相反，即使完成预算目标，但低于行业平均值，就是做得不好。

王海明认为，资产管理运营一定要往长远看，要看整个项目。如果这里输了100万，可以让那里赚1个亿，也是好的资产管理。做资产运营一定要看现金流，看管理能力，再看整个资产盘。至于小公司，王海明则认为不应过多考虑资产管理层面问题。

黎志才对此表示赞同，很多时候，酒店运营与资产管理难以平衡。很多酒店只注重现金流。而当公司上市，需要做资产隔离时，许多业主方没有事先考虑退出机制，导致诸如税收方面的许多困难。所以现金流并不是全部。

　　业主方与酒店管理方如何处理彼此关系?

很多人认为酒店业主方与管理方存在诸多矛盾，其实是误解。李瑞忠指出，在多数酒店中，业主方与管理方关系良好，问题并没有想象中严重。

双方在相处过程中有两大关键。一是“尊重”。互相尊重，以管理合同为前提，把权利与责任分清楚。二是“信任感”。信任感是双方建立良好关系的基础。目前存在的情况是，管理方与业主方的领导者怀着充分的信任签订管理合同，但执行者各有各的想法，导致合同落地时出现问题。李瑞忠倡导大家互相尊重，秉承透明、互相谅解的原则执行合同。业主方应首先对管理方充分合理授权，管理方也应保证业主方的知情权、监督权、重大事项审批权等。如果管理方在执行合同时先斩后奏，将业主权利后置，就会造成很多误会。在透明、公平的情况下，做好沟通，把权利前置才是更好的做法。

黎志才提出，酒店管理方与业主方沟通时，因预算版本不同，或发生重大事故预算不达标时发生争吵，是无效沟通。正确的沟通方式应是让业主明白发生了什么事，明白酒店方作出重大决策的背后原因，提供相应数据。这样，即使业主方不开心，也能尽量理解并认可管理方的努力。

唐鸣补充道，国内的大房企，一般会与多家国际品牌酒店管理公司签约。多品牌业主的工作就是利用平台优势，帮助管理方做横向对比，促进各酒店品牌互相学习分享，提升管理水平，最终达到双赢。

王海明则提出，酒店管理方与业主方的相处中还存在一个问题，如果业主将酒店作为银行抵押，一年利息会达到2-3千万，如果要用酒店GUP还利息，难度是较大的。