希尔顿酒店集团百年品牌，《希尔顿效应》(The Hilton Effect)为您深入品读（二）

总经理雅克·德罗文科特

　　在从内华达大学拉斯维加斯校区毕业并获得酒店管理学位后，雅克·德罗文科特于 1989 年完成希尔顿职业发展课程。继在欧文希尔顿酒店担任助理餐厅经理的第一份工作后，他先后在明尼阿波利斯、芝加哥、长滩和巴尔的摩的酒店工作。2011年春季，他开始在希尔顿美洲休斯顿酒店工作，担任酒店经理。2016年 4月，他被任命为该酒店的总经理。

　　飓风哈维在 2017年 8 月 25日登陆。它在 8 月 26日降级为热带风暴，风速从超过100英里/小时降低至 40英里/小时，但于 27日徘徊在休斯顿上空，导致不到一周的时间里降雨量超过一年的降雨量。哈维飓风的降雨量达到 33万亿加仑，是美国史上降雨量最大的飓风。如要将哈维所下的雨放在一个方块中，这个方块的每边都要有 3.1英里长。这场飓风造成了1,250亿美元的损失。

　　尽其所能地为规模如此强大的自然灾害做好准备，希尔顿做好了充分的准备。自从这场风暴开始引起这座城市的警惕时起，管理团队每天召开准备会议，确保他们拥有充足的物资储备， 并且保持与所有团队成员的沟通热线畅通无阻。酒店为此提供了各种指南和“执行手册”，但是该团队知道他们需要确保顺畅和精诚合作。

　　许多事项都在管理层用于组织其应对即将来临的自然灾害的手册上，比如订购物资、装满浴缸和确保充足的水供应。然而，飓风哈维的范围迅速超过任何手册能够预测的范围，导致许多决定依赖于团队成员的出色判断。

　　雅克及其执行委员会担心，这场风暴带来的需求可能超越愿意投入工作的人员的数量，届时风暴的余波可能连续多日让他们无法回家照顾家人。

　　雅克表示，当有些团队成员询问他们是否能住在酒店并将他们的家人带来时，他并不反对，但他会与执行委员会协商(所有部门的负责人，包括来自工程部的莫·汗和鲁菲厨师)。团队成员住在酒店的这种情况很少见，但并非从未听闻;如果团队成员连续工作两个班次，他们的经理担心他们可能在开车回家时睡着，或如果出现冰雹，则提供客房是显而易见的选择。但过夜住宿不仅少见，规模也小。

　　因此，考虑允许家庭成员住宿，对休斯顿酒店来说是一场无前例的政策变化。据他们所知，该地区的任何其他酒店均未这样做过。然而，他们正面临前所未有的挑战，如果员工的家庭成员能够陪伴左右，飓风袭击期间肯定会有更多人有空工作。

　　对于严重偏离标准程序的变化来说，这场讨论持续的时间短到令人惊讶。“我们所有人都立即同意这是应该做的正确的事，”雅克说道。

　　有人问，有没有激烈的讨论，是不是很有争议性?“没有，”他说道。

　　执行委员会超越家庭成员住宿的请求——他们允许员工带宠物来!犬类、猫类和鸟类都被欢迎与其家庭成员住在一起。“没人想坐在这里四天担心着自己的爱犬，”执行委员会的一位成员说道。如果未经训练的宠物弄湿昂贵的地毯怎么办?“我们认为这个问题可以以后解决，”他在团队成员及其家人从飓风中幸存后回答道。

　　德罗文科特甚至在他想起应该征得地区副总裁的批准之前就让团队成员开始在酒店住宿。

　　有位厨师与妻子住在其中一间客房，她是另外一家酒店的厨师。她可以选择在哈维袭击期间住在她的酒店里，但她不被允许带上她的丈夫。每个人在希尔顿都受到欢迎。在 600 名员工中，有三分之一的团队成员自愿住在酒店里。家庭成员慷慨响应。配偶和孩子在餐厅供应餐饮。成人和青少年自愿在洗衣房或设在街道对面的便利店的红十字会帮忙。

　　厨房让每个人吃饱喝足——每个人。休斯顿警察局的成员、团队成员及其家人在哈维袭击期间全都在酒店餐厅免费用餐。当更多饥饿的人来寻找食物时，酒店摆设更多餐桌，美餐为 500 人供应食物。

　　“第一个晚上吃饭的人数从 500 人增加到 1,000 人。在我还没意识到之前，人数肯定有3000人，“鲁菲厨师说道。”我工作了将近两个星期。没错。我们做了我们应该做的事。但从长期上来说，很高兴能在那里照顾别人，照顾父老乡亲。”

　　酒店成为休斯顿警察局的两个部门的指挥中心，他们因洪水被迫离开自己的办公场所。酒店也为他们提供膳食。“他们每天免费享用早餐、午餐和晚餐。我们确保在酒店中的每个人每天都享用热的饭菜，“酒店餐厅主管卢拉·布鲁萨尔(LulaBroussard)说道。布鲁萨尔和她的团队在飓风袭击期间一共为在酒店工作的每个人供应超过 25,000 份膳食。

　　创新和团队协作克服预期接待数百名新来者可能会出现的最初碰撞。新设立的指示牌帮助指引人数众多的宾客。在酒店成为执法人员的临时指挥中心后，团队成员在公共区域为警察局提供额外的电视，让他们以另外一种方式了解新情况。警察们对可以使用有门的停车场深表感谢——这种感激之情增加交通，导致采用折衷办法：如果警方停放一辆警察巡逻车看守里面的车辆， 我们就敞开大门。同时，该地区的其他酒店向所有需要使用卫生间的警察、消防人员和救援人员关上大门。

　　红十字会等赈灾组织的成员住在街道对面的乔治·R·布朗会议中心，由人行天桥连接。会议中心可容纳 1,000名流离失所的居民，但几天后，10,000名流离失所的德克萨斯州人将会议中心变成折叠床的海洋。希尔顿帮忙为流离失所的居民烹饪食物、捐赠毛巾，甚至清洗布草。前台不断接到来自居民、不同市政部门负责人、国土安全局、卫生和人类服务部及老兵事务部、CNN 报道风暴的新闻工作者询问客房供应情况的电话。

　　人们在感觉安全后开始返家;有些人住了五天。雅克则住了九天。有些家园被毁的人在酒店住了数月。飓风哈维让酒店为应对今后的灾难做好了准备。从那以后，他们设立了发短信服务，让管理层能够向所有工作人员快速发送短信。检查物资清单，保存一切事物的储备和备份， 而且应急培训的做法已经从“风暴来临之前”提升为“始终”。他们为事事做好了准备。

关于标准化规范和实践

　　如果您是希尔顿的能源沙皇，您可能忍不住迫使每家酒店安装系统以减少能源利用，这是实现巨额节约的制胜法宝。然而，实施特定实践违反希尔顿授予团队成员如何实现自己目标的自主性的文化。如果组织真正像狂野西部一样运行，将不会有希尔顿组织存在可供讨论，但是正是”如何 ”让希尔顿之法与众不同。

　　从工程部到餐饮部到危机管理部，培养团队成员敬业度和创业思维的机会在所有部门比比皆是。在操作上，一个称为 LightStay的系统有利于平衡团队成员自主性与实现希尔顿减少浪费及能源和水资源利用的目标。LightStay跟踪整体能源利用和可持续发展工作，但每家酒店如何实现这些目标取决于每家酒店的“汗·汗”。赋予团队成员主人翁意识而非必须完成的能源节约任务，更易于发现心流，而这反过来在过去十年来创下超过 10亿美元的能源节约金额。

　　C1的故事暗示另外一个能够提升监管和自主性益处的权变措施：临时培训期间，确保标准化技能水平，然后实施较少外部限制的时期，促使创意迸发。为员工提供标准提高和目标设定期间的休息时期，能够降低工作人员中感知到的消耗。虽然反复提高标准似乎是不错的短期策 略，但是研究表明，随着时间的推移，这样做增加疲劳和倦怠，甚至可能产生鼓励不道德行为的事与愿违的结果，因为员工开始认为他们将无法通过传统方法实现日益增加的目标并决定钻制度的空子。

　　虽然拥有 1,200间客房的希尔顿美洲休斯顿酒店的故事明显规模巨大(甚至是德克萨斯州人)，但是个别员工的创新例子并不罕见。堪萨斯城流行华夫饼，伦敦的摇摆六十年代处处可见 007酒吧，皆是因为这种积极进取的精神。

　　希尔顿的员工因一个承诺而受益：你的同事会挑战你，让您的技能增长。如果您在小镇酒店游刃有余，是时候直击市中心了。