希尔顿酒店集团百年品牌，《希尔顿效应》(The Hilton Effect)为您深入品读（二）

休斯顿三人雕塑(HoustonTriptych)：工程师、厨师和总经理面对飓风

　　德克萨斯州的市民对大的东西特别地感兴趣，非常与众不同。他们喜欢将自己的州看作最大的州，完全忽略阿拉斯加州自 1959年以来就夺得这个称号的事实。最大的州的最大城市是休斯顿。最大的城市的最大酒店是：希尔顿美洲休斯顿酒店。这家拥有 1,200 间客房的酒店部分使用这座城市自己的投资资金开发，位于休斯顿会议中心的隔壁。理解希尔顿如何允许自己的员工在如此广阔的舞台上创新，能够让我们知道公司如何继续吸引和激励自己的员工。

　　这与希尔顿历史的中心相距不远，1919 年康莱德·希尔顿酒店收购他的第一家酒店—— 位于德克萨斯州西斯科的莫布里酒店 (Mobley)。1925 年，他在达拉斯开设第一家他一砖一瓦建造起来的酒店。

莫·汗 (Mo Khan)

　　莫·汗开始其作为助理总工程师的 30 年职业生涯;今天，他担任希尔顿的酒店运营总监。汗来自印度，他的家人在那里勉力维持生计。他说他的个人经历为他三十多年的职业痴迷种下了种子：效率。今天，他非常喜欢找出效率问题并提供解决方案。汗专门研究能源节约和环境保护。

　　“我讨厌浪费，”他说道。在他目前担任的职务上，他负责整栋大楼的基础设施——从整修、建造和工程设计，到维护电气、水管和空调系统，以及管理项目和监督预算。

　　换言之，他目前担任的职务让他有许多机会从事自己热爱的工作：识别和消除浪费。

　　在休斯顿为两家不同的希尔顿酒店效力 11年后，他搬到太平洋西北地区，在西雅图机场希尔顿逸林酒店担任七年的工程总监，然后返回休斯顿。他在美丽迷人的太平洋西北地区工作期间，他童年对环保的热爱得到加深。

　　希尔顿美洲休斯顿酒店充分采用即使宾客另行选择时也能提高效率的科技，但为数不多的低效决定纳入酒店基本操作机械的设计中。莫积极地尝试逐个消除此类设计。举例而言，酒店中的每间客房均有传感器，这些传感器可以发现何时客房为空并调节恒温器，这样可以节约将空调吹入空置客房的浪费。

　　他首先采取的消除浪费措施之一是灯。自汗上任以来，他让人安装了近 7,000 个 LED 灯泡，照亮休斯顿酒店的不同区域，包括酒店大堂、会议中心和泳池平台。休斯顿市甚至给予希尔顿超过66,000美元的退税支票。“从本质上来说，这是为它自己支付的!”他心满意足地说。

　　(目前正在制定计划以在即将展开的修缮中将所有客房照明更换为 LED 照明。)

　　虽然康莱德的“我们不会用不好的亚麻”的命令仍然得到遵守，但它需要付出代价。洗衣用水是一大浪费来源，尤其是在一家拥有 1,200间客房的酒店清洗毛巾和亚麻。汗发现了水回收装置，这种装置能够捕捉和净化洗衣人倒掉的 80% 的水。去除线头、炭过滤和杀菌紫外线处理， 创造出非常干净的水，以至于安装该系统的人经常要进行一段精彩的演示——喝一杯清洗过床单的刚刚在转化中净化的水。

　　当干净的回收水从系统中流出时，它可再次用作洗衣用水，并且比市政用水热 40º。洗衣再利用系统意味着，洗衣开始前，数百万加仑的水只需要加热到 40º(而非平常的 80º)。这样做实现巨大的能源节约，并且通过六次再利用节约数量庞大的水。

　　该系统于 2011 年 9 月安装，并且在几个月内收回成本;两年后，它已经为酒店节省超过 750,000 美元的金额。新奥尔良希尔顿酒店目前也在使用该系统，而且汗也收到旧金山、佛罗里达州和迪拜希尔顿酒店的同事的电话。

　　希尔顿美洲休斯顿酒店配备提供卓越能源效率的科技，而且汗正在努力减少任何剩下的浪费领域。除本系统外，汗还实施更加高效的空调和水泵系统;它们为酒店节省数千美元，同时减轻其对环境产生的影响。

　　酒店的冷却器系统由三个庞大的冷却器和略微较小的第四个冷却器组成;这些冷却器都用来为客房和会议场所提供冷空气。遗憾的是，它们的设计没有包括监控风量或调节冷空气的输出。当莫抵达时，三个大冷却器中的两个在结构上专门用于向大堂和会议楼层输送冷空气，而单独的冷却器(较小的冷却器)专门用于向客房输送冷气。

　　“我们有三个冷却器全年无休地运转，根本不考虑外界的温度”，莫表示。“这是个很差的设计。”

　　在外部加热和冷却顾问的帮助下，汗能够通过共用的集流管将四个冷却器连接在一起，这使任何冷却器能够为酒店的任何一个部位提供冷空气。现在在冬季，整个酒店只需使用最小的冷却器进行冷却，而非以前的三个。

　　更令人意外的是，汗发现，即使夏季温度飙升至超过 100º，他们仍然只需要一台大冷却器和一台小冷却器来冷却整栋大楼。他们每月的电费账单减少了 100,000 美元。

　　“这里有件有趣的事情，”他说，“有三家不同的公司来找我们，主动提出免费开展能源审计。” 这些公司以发现提高客户能源效率的方法并向总经理推销这些节约金钱的理念，作为他们开展审计的费用。但这些审计公司在希尔顿美洲休斯顿酒店大失所望。

　　“他们三个人回来都说‘哦，你们的大楼太封闭了，我们想不出任何改善的方法’。” 汗是一位热爱环境和讨厌浪费的工程师，所有他认为所有在浪费和低效率上取得的胜利都是有价值的。使用 LED 照明的一次性 66,000 美元的支票和每年减少酒店 100 多万美元的电费的冷却器重新设计，似乎让他同样激动。

　　从简单的小酒店到希尔顿生态系统中大型酒店之一整体构件的翻修，汗的项目让他接触过各类任务，而且他的正式职务已经提供充足的待决问题解决方案。但是汗喜欢解决问题。他主动寻求更多的挑战，为自己分配额外的工作，使自己能够更接近感受不到时间流逝的积极投入状态，这种状态被研究者契克森米哈赖称为“心流”。

　　除天生的求知欲外，在其自我分配问题范围以外的事情未能引起他的兴趣。当被问及希尔顿的分品牌在这整个环保倡议上正在开展什么工作，他表示“不知道”!当被问及竞争对手的活动的情况时，他回答“不关心”!

　　他不是响应社交线索的人，而是响应内在暗示的人，也是为让自己的工作更具有挑战性而感到自豪的人。希尔顿和其他具有创业精神的公司共同面对的困难就是让员工尽情发挥他们的创业精神，结果他们无法在获胜的同时达成标准化。在国内的每家酒店都应该有一套莫汗所重新设计的冷却系统。每家酒店都该有。但是具有创业精神的公司大都拒绝标准化。您的车轮只是您在创业公司不断发明和重新发明的车轮，但因为不是每个工程师都像莫汗一样不舍不弃、聪明大智，所以将他所学到的经验进行标准化会很有帮助。

　　您如何把握创造足够的创意空间和同时提高每个人的标准之间的紧张关系。答案来自一个秉性突破陈规的群体：厨师。以无菜谱而一展厨艺为傲的厨师;坚持“做好点滴”的厨师;对东西都要精确测量的论调感觉受到侮辱的厨师。

厨师鲁菲·苏莱曼(RuffySulaiman)

　　“鲁菲为我们打造了卓越的宴会和会议业务，”厨师鲁菲·苏莱曼在希尔顿美洲休斯顿酒店的总经理雅克·德罗文科特 (Jacques D’Rovencourt)说道。“他有不断再次光顾并在我们酒店花费大笔预算的忠诚顾客，一切只是因为他的创意和美食。” 对厨师鲁菲·苏莱曼赞不绝口的不止德罗文科特。

　　丹尼尔·尤金 (Daniel Yergin)是荣获普利策奖的《奖赏：石油、金钱与权力全球大博弈》(ThePrize:TheEpicQuestforOil,Money,andPower)一书的作者，他于1983年创立了剑桥能源研究协会 (CERA)。如今，CERA为期五天的会议是吸引全球能源界企业和要人齐聚一堂的年度盛世。(希尔顿美洲休斯顿酒店唯一一次同时接待克林顿和布什两位总统就在 CERA 会议上。)

　　当时会议主题为“颠覆”，鲁非厨师在聆听会议主办方讨论该行业令人意外的发展动态时想出一个创意：如果其中一场宴会为宾客打造颠覆性体验会如何? 他为这场会议精心制作了一场宴会，围绕着五个宴会美食站有序安排，每个美食站具有自己小小的颠覆性惊喜。

　　其中一个美食站供应喜马拉雅山美食，但是为了品尝这些美食，宾客必须遵照喜马拉雅山风俗，坐在进口坐垫上并用手进餐。

　　美食也还有其他令人惊艳的地方。其中一个美食站供应“骨髓”，使用烤炉烤制，每根骨头均恰到好处地烤至半熟。宾客咬上一口骨髓，均倍感震惊：它实际上是龙虾慕斯。

　　另外一个美食站供应看似一般的汉堡。看起来虽然令人垂涎，但没有什么“颠覆”的感 受。带来颠覆体验的是细节：看起来美味多汁的牛肉结果是植物蛋白。

　　甜点陈列看起来像实验室，甜点在玻璃罐中冒气泡。他们使用美食打印机打印金币巧克力。

　　“我们让他们大吃一惊，”苏莱曼咧嘴笑着说。

　　这种创意并非意外。苏莱曼选择希尔顿，因为它与他的进取精神不谋而合，而且他在同事当中一贯勤奋努力，确保自己的菜单始终贴心周到和契合宾客的心意。

　　出生于尼日利亚的苏莱曼厨师在现已停业的Adam’sMark酒店效力12年，他的厨师生涯以此揭开篇章。然后，1992年至 1997年，他在一家位于奥兰多的酒店担任第一份行政总厨的职务。然后他搬到德克萨斯州，担任多家度假村和乡村俱乐部的行政总厨，但他认为乡村俱乐部的氛围不适合他。

　　他想方设法地进入希尔顿，发现希尔顿美洲休斯顿酒店招募执行总裁的招聘启事，那是一家仍在建设中的美丽新酒店。他并未获聘行政总厨，但被录用并担任宴会行政主厨一职;为此， 他放弃了另外一家位于弗吉尼亚州诺福克的酒店的行政总厨工作机会。他了解到许多团队成员在希尔顿已经工作许多年，这意味着他能够在希尔顿成长并拓展自己的事业。他加入希尔顿，因为他希望为一家让他感觉“家外之家”的公司工作。

　　鲁菲厨师于 2003 年加入希尔顿，他作为创立团队的一员在希尔顿美洲休斯顿酒店的开业中发挥了关键作用。在担任行政宴会厨师两年后，他被提升为行政副总厨。八年后，他被提升为行政总厨。这是他梦寐以求的工作。

　　并不是每个在系统里的厨师都能有鲁菲厨师团队的能力和创造力。质量因酒店不同而显著不同。“餐饮水平并未达到作为世界上大型酒店公司应有的水平，”鲁菲说道。

　　在注意到餐饮明显存在不一致性后，一场全公司性升级开始改变希尔顿的餐饮计划并提高其通用标准。

　　这场全公司性升级的第一项措施是任命一位新的厨师长：马克·埃尔勒 (Marc Ehrler)， 他在世界各地的豪华酒店获得丰富的烹饪经验。顾客鲜少投诉希尔顿的餐饮，但是这点并不令人肃然起敬。埃尔勒希望能让顾客惊叹不已。

　　埃尔勒成立一个小组，即希尔顿企业烹饪委员会，由 "C1" 成员组成，以提高公司的标

　　准。11 个地区中的每个地区均被要求选出一名保持一贯品质且热爱学习的明星厨师，作为其所属地区在委员会中的代表。

　　鲁菲当选为其所在地区的全明星。这群烹饪大师召开会议，讨论理想的菜肴和菜单，比较地区笔记，集思广益新菜单的创意，并相互比拼厨艺。(作者希望备注道，他们有空参加今后的C1 会议)一旦确定，新菜单将分发至所有国内希尔顿酒店。与让厨师连夜了解新情况相反的是，C1 委员会制作视频等材料，帮助厨师掌握新材料中使用的烹饪技巧。委员会的 11位厨师负责教授和评估其各自所在地区的所有厨房的技能。

　　鲁菲厨师到德克萨斯州、路易斯安那州和俄克拉荷马州的 18 家酒店出差，帮助培训其他厨师掌握新菜单。他们保持教育热线开放数月，在各家酒店举办研讨会，并且通过视频举办培训活动。

　　您能很容易想象C1委员会的基础结构固化成缺乏吸引力的官僚机构：“我们能在感恩节菜单中加入甘薯和山胡桃碎吗?““按照时间要求，领取一份粉色的表格，然后向C1提出申请。在获得签名并提交后，大约六周后您应该会得到回复。”

　　与此相反，C 1 认为他们酒店的技能升级达到一致后，他们后退一步。然后呢? 创意大爆发。

　　他们举行一场全酒店比赛，评选“醉美佳肴”。

　　由于此项活动，鲁菲厨师说：“我们能够意识到，我们公司内部人才济济。有些实际获胜并最终获得采纳的菜品由副厨师长合力完成。” 这就是说，他们奖励才华而非职位或头衔。他们让团队成员设立自己的标准并迎接挑战。 “现在所有酒店都洋溢着自豪。他们拥有核心菜单。现在他们不再为令是从，而是参与[创造]，这真的是一件非常棒的事。“

　　厨房本来就是吸引突破常规之辈的创意之地，但是初级职位需要完成的工作涉及乏味的准备和几乎是工厂生产线风格的重复执行。许多人抓住机会，挑战自我，从事从一开始就吸引他们走进厨房的工作。

　　“就连有些厨师也参加了，”鲁菲说道。“[它]让每个人有机会参与其中，尽量发挥自己的创意。”