旅游巨头锦江国际怎么做电商

　　对内进行IT资源整合，对外进行营销资源整合，从开源节流到数据挖掘，锦江有一套自己的电商玩法。

　　“好啊，咱们下午聊一聊。” 锦江国际电子商务有限公司(下称“锦江电商”)CEO包磊挂上了电话，掩饰不住心中的喜悦：“又有业务主动送上门了”。

　　包磊所领导的锦江电商是锦江国际集团下属企业，负责集中其资源，将酒店、旅游、汽车客运等业务电商化。而作为一家国有大型旅游集团，锦江拥有4家上市公司，酒店客房数位列亚洲第一、全球第九，旅行社接待人数位居全国第三，汽车客运能力名列上海第一……一个“锦江”的品牌就值172亿元。

　　可以想见，在如此老牌的国企中，BU(Business Unit，业务单元)负责人都是旅游行当里浸淫了数十年的“封疆大吏”，面对电商之类的新生事物，难免态度谨慎。因此，去年锦江电商刚刚上线时，包磊不得不拉着集团的领导，借董事会的“尚方宝剑”，才求得各个BU的支持。

　　但仅仅一年之后，锦江国际各BU的大佬却主动预约包磊，寻求与电商平台的合作。“是数据说服了他们。”包磊告诉记者，当酒店订单有1/3来自于电商App;不同业务的交叉营销激增出5000万元的回报;采用云计算大大提升了规模经济……事实摆在面前，各业务主管自然心悦诚服，纷纷将手中的优质资源和新产品投入到锦江电商的平台上。

　　2012年，锦江电商为各BU带去超过5亿元的销售额，今年，相关销售有望突破10亿元。“这还只是明面上的效益。”包磊补充道，此外，通过电商平台，整合集团IT带来的成本下降，打通数据体系实现的数据资产增值，更加精准的推送服务，还将为锦江国际带来不菲的隐性效益。

　　“触电”的逻辑

　　其实，早在2010年，锦江便已决心“触电”。

　　当时，锦江国际集团联合美国德尔集团完成了对美国州际酒店与度假村集团的收购，交易总额近2亿美元，在国际化上迈出关键一步。但在跨国并购之后，摆在锦江国际面前的新难题是：拿什么与收购对象做IT系统对接?此时，锦江系各子板块都有自己的系统，且各自为战，而在集团层面上，却没有一个统一的出口。

　　“所以，我们开始思考整合旗下各板块的IT资源，建立一个统一的平台出口，与国际平台对接。”包磊解释道。不过仅仅从这个目标出发，未免过于简单，最终能做出来的，也不过是集团化的一个信息中心。于是，当时的集团管理层开始思考，如何将此项工作与当下流行的现代服务业转型结合起来。

　　是时，携程、艺龙的OTA风头正劲，网上分销渠道借助电子商务风潮迅速做大。“那时，提到锦江，很多依赖网络的年轻人，都以为只是锦江之星。”包磊告诉记者，只因为它的客房在OTA上卖得十分火爆。

　　事实摆在面前，即便是锦江这样上百亿规模的旅游集团，市场占有率上的优势也在被逐步蚕食，因此，锦江不得不担心，如果只供应产品而不建设渠道，逐渐养肥了渠道之王，那么，最终，自己将越来越边缘化，沦落到产业链末端，成为最容易被压榨利益的环节。看看家电制造商，再看看苏宁、国美、京东，结果一目了然。

　　不革自己的命，就被别人革命。当时，锦江旗下，少数上市公司的不同团队都开始试水电子商务，但如此分散的尝试，一则造成资源重复投入，二则，彼此的产品、会员资源等不能互通，更没有交叉营销，割裂的“信息孤岛”无法体现锦江系的“合力”。

　　因此，2010年5月，锦江国际开始筹备建立统一的电子商务平台。2011年1月，锦江电商成立，为防止它被国企体制束缚，董事会赋予其超然地位，不仅投入数亿元资金，还将其独立于事业部之外，由集团垂直管理，完全按市场规则运营。

　　此时，懂得互联网、精通旅游的包磊受命执掌锦江电商，这位20年工龄的“老锦江”从董事会那里取得“尚方宝剑”，开始对内进行IT资源整合，对外进行营销资源整合，形成一站式旅游服务。

　　节流与开源

　　“从本质上说，也就是要对内节流，对外开源。”包磊说道。

　　一方面，对内而言，过去，在集团层面IT规划不足，许多资源没有获得最佳的利用。

　　例如，锦江一上市公司旗下有100多家富含高新技术的酒店，之前耗费了大量投资建设了高标准的机房，配备了先进的硬件设备，为了保证前瞻性，整套IT系统足以支撑500家同类酒店的运作。虽然该公司不断扩张新店，但至今仍有一半以上的资源冗余。

　　而与此同时，一旦遇到“双11”这样的大促，旅游产品成为热门，其网站访问量会出现5-10倍的增长，单凭自有配备，远远不足以应付这样的“波峰”，常常需要对外租用云服务，扩充自己的带宽和处理能力。

　　对于锦江集团而言，这就好像一个孩子家水太多，多到用不掉，另一个孩子家水太少，不得不拿父亲的钱出门讨买，事实上，只要在两家之间做一些调剂，孩子们都能过得安逸，父亲也省去了买水的钱。

　　“现在来看，用云计算实现这样的调剂并不困难。”包磊解释道，毕竟技术上已经非常成熟，锦江电商只要在BU之间做一些软、硬件的整合，采用一些虚拟化技术，实现中央化管理，就能以云技术集中调配集团内的IT资源，将它们分配给需要的BU。如果内部资源确实不足以支撑各BU的运作，锦江电商再以集团名义向外租用云资源。如此，既能最大化利用集团IT资源，也节约了不必要的开支。

　　另一方面，对外而言，必须联接各个BU的“信息孤岛”，才能构建出统一的电商平台。

　　过去，各BU虽然同属一个集团，所谓的“产业联动”却十分肤浅，最常见的，旅行社向酒店定房间，无非是期待有房价上的优惠，或是保证旺季能给予足够的留房，更像是甲乙双方供应商和销售商的关系。

　　但其实，他们手中都掌握着消费者的基本资料，知道他(她)从哪里来到哪里去，有过哪些消费，消费能力几何，有哪些个性偏好……如果能将彼此的数据深度交换，那么，消费者的个性“拼图”就变得更加清晰，交叉营销能够更为精准，消费体验也会不断提升，品牌忠诚度上升，重复消费增多，如此“重剑无锋、大巧不工”才是锦江集团应有的格局。

　　为此，锦江电商一边在后台打通各BU的会员系统，将所有会员、客服归于“锦江礼享+”的体系下，实现数据的整合。另一边，在电商前台，拿下集团“jinjiang.com”域名，将锦江酒店、旅游、租车等产品集中到一站式预订平台——“锦江旅行+”，此外，发行“锦江e卡通”的消费储值卡，以积分诱导，促进消费。

　　按照这个思路，会员资讯、预订过程、消费流水等关键的营销数据被整合在一起，相比携程、艺龙等OTA，锦江掌握了更完整的消费者信息图谱。以此为基础，再做数据挖掘，在BU间进行流量互换，很容易刺激出新的消费。

　　由此，在一系列的内外整合中，锦江电商便可达成自己开源节流的目标。

　　数据的价值

　　效益越做越大，锦江电商的价值也越发凸显，它就像一块磁石，不断吸引各种集团内的资源和外部的客源，在包磊眼中，磁力的根源正是源自于海量的数据。

　　曾经有一个有趣的事例，锦江电商刚刚成立时，缺乏数据，管理层认为，机票、酒店、门票之类的产品涉及的选择要素少，可能更容易被消费者接受，因此，着力推送它们。可是，在实际操作中，更多消费者关注的是平台提供的旅游产品，它涉及行程、住宿、交通工具，被视为“复杂消费”，此类预订甚至占据平台份额的60%以上。

　　于是，锦江电商及时调整策略，加快丰富旅游产品，加大推送力度。事后，锦江电商的调查显示，客户特别关注旅游过程中的保障，而锦江旅游品牌多年的线下积累，获得了他们的信任，抵消了产品复杂带来的负面影响。

　　也是有基于此，锦江电商加速研发出新的LBS产品，让导游与游客可以彼此了解对方的位置，防止在旅游地走散，难以寻找。同时，在锦江后台，也可以看整个团队的游程，谨防意外发生。

　　“这就是数据的价值。”包磊如此说道。旅游行业的关键，是做好客户的体验。二十年前，所谓的体验，就是经理们戴上白手套，在客房的墙角、床脚摸一摸，看房间是否足够洁净。而现在，所谓的体验，则是如何满足客户们个性化的需求，因此少不了数据的累积。

　　比如，客人喜欢软床垫还是硬床垫，习惯室内温度是多少，经常看哪个电视频道，是否有洗衣的需求……这些个人偏好都可以从历史数据中提取，以便在客人到来之前，为其做好准备。按照包磊的说法，最好的体验就是，客户不说，但一切已按其心意布置好。

　　有此基础，针对性的营销也不再是骚扰，而是贴心的服务。就像通过“锦江旅行+”App，与智能手机结合，了解客户选择酒店的习惯、区域，消费能力，“揣测”出什么样的旅行产品可能适合他，将相关的推广单放在房间的书桌上，很可能就促成一单旅行生意。抑或是将1000多家酒店内的商务中心转变成Mini旅行社，对接住客们可能的旅行生意。与之类似，可以通过数据挖掘，向住客们推荐租车服务，对旅行者推荐酒店服务……交叉营销顺理成章，锦江系的合力便显现出来。

　　这样下来，客户停留在锦江系上的消费越来越多，有积分、有优惠的会员卡自然成为他们的首选。不过10多月的时间，锦江集团每年2000万的消费人群，有一半已经成为了锦江电商的会员。

　　不难想象，随着会员数不断增多，数据分析越发精准，锦江系提供的服务越发有针对性，客户体验持续提升，交叉营销也更加给力，锦江电商便进入到加速壮大的良性循环。

　　即便如此，包磊依然压力不小。因为，按照董事会的设定，锦江电商要成为整个集团的“火车头”，用100多人的队伍带动集团5万人的转型。从目前看，锦江系总销售额一年过百亿元，电商能构成的份额，还不足总盘口的10%，距离30-40%的目标还很远。庆幸的是，恰如管理大师德鲁克所言：“先做对，再做好。”锦江电商至少已经完成了“对”的第一步。