“特许经营”如何走好未来之路？

　　特许经营是连锁酒店集团常用的组织形式和商业模式，但是在以往，绝大多数国际酒店管理公司，尤其是一线品牌，对于在中国开放特许经营都持审慎态度。不过,这种局面最近发生了变化。以洲际酒店集团为例，自去年5月宣布放开特许经营以来，截至2017年9月，在大中华区已有62家以特许经营模式签约的智选假日酒店，扩张势头颇为强劲。除此之外，其他国际集团如希尔顿、万豪也纷纷在中国寻找特许经营的商业机会。风向的转变让特许经营逐渐成为酒店人热议的话题。

　　特许经营现状知多少

　　特许经营是诸多国际酒店集团成长为世界性大公司的重要扩张战略和商业模式。自上个世纪八九十年代开始，尤其是2007年开始的世界性金融危机以来，国际酒店集团逐步摆脱传统的自有物业运营模式，向委托管理和特许经营模式转变。特别是伴随着酒店管理市场外部环境的成熟，特许经营模式更成为国际酒店集团全球性扩张的一种重要轻资产模式。例如，截至2016年12月31日，万豪集团拥有管理店1821家、特许店4006家，而自有租赁及其他酒店仅有253家，又如温德姆酒店集团的7645家酒店中，有7585家为特许经营店，58家采用委托管理模式，只有2家为自有。

　　国际酒店集团逐渐在我国市场开放特许经营模式。在我国首推特许经营模式的国际酒店集团当属温德姆，其旗下的华美达酒店于十几年前即在我国采用该模式。不过，从过去的整体情况来看，国际酒店集团在中国市场上应用特许经营相对较晚且并没有大面积铺开，采用特许经营模式的大多为中低端品牌，少有高端品牌的出现。不过最近几年，开放的趋势越来越明显。

　　导致这种倾向趋势的原因大致如下：其一，中国经济增长进入新常态，城镇化加速，房地产市场和酒店市场等也进入了新的竞争阶段。国际酒店集团为了加速扩张，希望通过更加轻资产的模式全面进入中国市场。其二，国内的相关商业、法律、信誉等外部环境逐渐成熟，客观上为特许经营模式的开展提供了良好的土壤。其三，国内的业主方在经营管理方面的素质和能力，以及对市场经济、商业逻辑、酒店业发展的理解都有所提高，也逐步走向成熟。其四，对于业主而言，与委托管理相比，特许经营模式需要付出的费用略低，而且管理自主权、自由支配权更大，因此在当前经济环境下更多业主倾向于选择特许经营模式。其五，国内酒店职业经理人市场也开始成熟，和以前相比，酒店业主招聘总经理及管理团队的难度有所下降。

　　国内经济型连锁酒店集团较早利用特许经营模式(加盟模式)高速扩张。数据显示，2008年到2009年，国内经济型连锁酒店集团所拥有的加盟店数量几乎都没有超过所拥有的直营店。但自2011年开始，各大经济型酒店集团几乎都将重点放在了特许经营模式上。截至2017年3月31日，华住开业的3336家酒店中，直营店有620家，管理加盟店2535家，特许经营店181家。再以锦江股份为例，其开业的6104家酒店中，有直营店1095家、加盟店5009家。从增速来看，2007年，如家酒店集团(即目前的首旅如家)特许加盟店占比为20%-30%，2011年增长到48%-54%，2015年则达到70%，2016年新开酒店中85%以上都是加盟店，到了2017年，计划开业的400至450家酒店中只有10%为直营店(多为中高端品牌)，其余均为特许加盟店，其中经济型品牌特许经营模式占比保持在95%-98%。

　　最初，为了适应当时的中国市场环境，国内经济型连锁酒店集团对国际上采用的特许经营模式进行了本土化改造，例如派店长和财务人员组成的管理团队去门店，和业主签订特许合同和管理合同等(被称为“特许加盟店”、“管理店”等)。这一做法至今仍在沿用，当然类似国际酒店集团的纯特许经营模式也逐渐出现。

　　“特许经营”如何走好未来之路

　　国际品牌加速开放，国内品牌青睐有加，国内外酒店集团都已将特许经营模式视为一种扩张战略、商业模式、组织体系和服务模式而大力推动，创造了新的机会。不过中国酒店市场也具有极其鲜明的特色，即使较早依靠特许经营在数量扩张上取得成就的国内连锁品牌也依然面临挑战，特许模式势必要有所创新才能走得更远。综合国内外经营实践，笔者对特许经营模式在中国的发展提出如下建议：

　　需把特许经营上升到企业战略高度

　　从国内几家大型连锁酒店集团的案例来看，所对应的业主群体已经成为一个重要的利益群体，因此必须重视特许经营模式以及对业主的服务和管理，并将其上升到公司的战略高度，才能使酒店集团适应未来的发展。

　　从企业理念、企业愿景来看，应当增加“服务业主、实现业主价值”这一理念，在整个公司层面、系统层面能够围绕业主的需求提供专业化的服务。国内某家酒店管理集团在愿景中增加“成为一家特许经营服务商”，凸显了公司对于业主利益的重视。

　　从商业模式来看，收取加盟费的盈利模型固然重要，但在当前互联网环境下，能否有商业模式的创新?例如是否可以降低加盟费甚至免费，而在后续服务中提供增值服务?在商业生态系统逐步发达的今天，很多外围服务可以外包，酒店公司是否可以专门针对业主的核心需求、个性化需求提供定制化服务?这些问题都值得酒店集团重新审视、认真思考。

　　围绕业主需求进行组织结构变革，关键是做好顶层设计

　　管理学大师钱德勒曾提出“战略决定结构，结构追随战略”，如果把特许经营上升到战略层面，意味着业主将成为具有战略性地位的用户，那么公司内部的组织结构、人员配置、管理系统、业务流程、甚至企业文化等，应当向适应特许经营的模式转变。这一变革将具有颠覆性，因为传统的自有模式和委托管理模式已使酒店管理公司形成固有的心态和模式，以往在看待业主地位上的心态更加强势，不管是国际著名酒店管理公司还是国内几家大型连锁酒店集团或多或少都曾有这一心态，如此心态上形成的文化、做事风格、决策过程、流程操作等，都是先考虑酒店管理公司利益再考虑业主方利益，考虑酒店管理公司的利益更多，考虑业主的相对较少。有的甚至和业主产业了大的冲突和矛盾，闹到了打官司的地步。因此，这就需要酒店管理公司在组织层面进行较大的变革。例如华美达在拥有三四百家酒店时，公司总部有三分之一的员工负责特许经营服务，每个人对接十几个业主，整个公司的组织架构转变成一个以特许经营服务为主的架构，国内的驿家365酒店集团也逐步转向这种架构。

　　顶层设计方面，可以由公司最高层牵头，成立业主管理委员会。业主管理委员会下设协调机构，由某位高管负责具体协调工作，定期协调解决特许经营工作中出现的问题。如亚朵酒店集团就在2016年成立了特许经营平台，在此之前是以特许管理部作为过渡性部门。考虑到特许经营部作为一个部门，在处理日常特许问题时仍会和其他部门之间产生扯皮、沟通成本高等问题，影响服务效果，因此在条件成熟时成立了特许经营平台。该平台每周召开一次联席会议，召集各个部门负责人，专门研究与解决业主的问题，并定期组织业主联谊和沟通活动。

　　管理系统和业务流程方面，要以业主的需求为起点。除上述强化协调工作外，还要在系统、流程、制度层面加以调整，例如在企业管理信息系统是否有专门针对业主提出问题、解决问题的模块;总部是否有专人对接业主的问题以解决业主在筹建、法务、工程、运营等方面存在的个性化问题……

　　企业文化方面，要在公司层面树立尊重业主、为业主服务的核心价值观。酒店管理公司发展到一定程度后将会是一个为业主和消费者提供服务的服务运营商，因此要把“始终为业主服务”的企业文化写到企业文化手册中去。同时还要通过管理好业主大会(业主经常自发组织)、日常沟通会等形式来建立好客户关系，并培育公司自己特色的“业主文化”。

　　构建围绕业主需求的特许服务体系

　　酒店集团要围绕业主需求构建专业化、定制化的特许服务体系。在特许合同中的权利义务得到完善的基础上，考虑为业主提供专业化、标准化的服务，例如某酒店管理公司开发了手机终端软件，业主可以随时看到门店的经营管理数据、竞争对手经营数据，以及专业的数据分析报告、数据预测报告等。同时，业主也可以考虑定制化服务，提前与酒店管理公司沟通定制，解决一些个性化的需求。例如，驿家365酒店集团就提出了“FaaS系统”，即“franchising as a service”(特许即服务)。这是借鉴参考了SaaS(软件即服务)的思路，将特许经营的服务体系打造成类似软件服务体系，这是互联网环境下的一种创新尝试。FaaS系统打造虚拟的“云端”即基础性的特许服务体系，在业主加盟时，加盟费比以往减少，但在云端下的一些后续服务则提供了定制化和模块化部分，通过套餐组合的形式让业主提前选择和定制，从而打造了一个更加灵活但系统化的特许服务体系。

　　特许服务质量的监控要重视业主的意见反馈

　　传统酒店管理公司较少考虑特许服务的质量问题，因为存在一个隐含的假设就是只要门店的经营数据好，就说明特许服务的效果好。然而，若特许经营的目标是让业主满意，那么就不能仅仅停留在经营绩效上，还要在整个服务体系、服务接触过程中确保业主的核心诉求得到关照，关键问题得到解决。例如，国内某酒店管理集团对外派的店长和总部特许服务人员的KPI考核中都增加了业主打分项，还在日常运营中通过各个途径听取业主的意见反馈。