未来酒店如何解放人力降低成本？

2015-04-27

　　上一个十年，酒店第一次技术变革，“酒店信息互联网化”;下一个十年，酒店第二次技术变革，“人力的解放”，每家酒店都在想：“降低酒店成本”、“提升客户体验”、“增加酒店营收”。如果你认为营收已到极点，那么，你必须要考虑：不降低“客户体验”的情况下如何“降低酒店成本”?

　　傅全勇 | 开元酒店集团CIO

　　我出3招：

　　一、岗位模糊化，培养多面手，身兼数职，然后拿1.5甚至1.8个人的工资，酒店很多事情都是流程化的标准程序，没什么问题。

　　二、内部流程简化，尤其是后端岗位，例如行政财务等。同时包括对客流程，想办法把4步变成2步，把5分钟变成3分钟。但是服务品质不能受损，特别是高端酒店的前厅和餐厅等，酒店的本质还是服务。

　　三、用科技引导客户改变行为，使部分客户自己完成一些本来由酒店工作人员做的事情，例如支付选房，店内自助服务等。另外一个就是利用科技把一部分工作前置，酒店能够预知客人的需求，从而实现合理调配人力资源。

　　王小月 | 富驿酒店集团VP

　　酒店的下个十年是什么样的，每个酒店人都有自己的畅想，我个人认为技术绝对不是终极目标，而是服务手段。我们今天谈各种新技术，智慧酒店的各种构想，他们有个前提应该是能让客人有更好的体验，而不仅仅是引导客人去适应新时代。我认为酒店最重要的部分还是服务，这也是酒店区别于公寓或者短租产品的重要价值点。所以我觉得并不应该提倡把一个酒店的所有服务都变成自助。当我们仅仅从成本的角度出发来节约人力的时候，酒店只能降低自己的品质和档次，我认为解放人力最大的价值点在于被解放出来的人力应该为酒店创造更大的价值。无论是配合特色服务，结合场景营销，都可以为酒店带来更加个性化的特征。

　　顾林 | 亚朵酒店集团运营VP

　　不可否认，如今酒店行业已经进入互联网时代，但是作为亚朵酒店来说，我们第一要考虑的还是“客户体验”!从客人进门到步入房间，宾客关系、前台、奉茶等人员缺一不可。首先，亚朵是一个有温度的酒店，人是温度的制造者;我们可以给客人提供自助check in等设备作为一种选择，但不限于只有这一种方式;在技术方面，我们不断对PMS系统进行优化，来减少前台客人的等待时间;我们对客人充分信任，在离店办理中几乎无停留。不仅仅是亚朵，我觉得酒店的本质是要做有温度的服务，因此我们的视角是首先评估宾客感知度。亚朵宾客满意度，2014年，全年，2015年Q1，我们的网评数据，在目前的中档酒店里面，亚朵是最高的。我们的会员二次有效率超过40%。我们ADR远超同类酒店。把员工看成成本中心，还是利润中心的问题，视角不同，做法就不同。

　　伍国柱 | 街町酒店CEO

　　酒店是人员密集型行业，我认为未来的趋势不一定在于减少人，更多的是着眼于提升服务价值。目前人都在重复机器能够完成的流程性工作，未来人应该更多做机器完不成的事情。打散目前的整个流程并且重新拆分组合，让客人主动成为流程的一部分，让更多客人参与进来，淡化服务和被服务的角色观念，更注重情感方面的沟通和共鸣，我觉得是可以探索的。我们算是国内比较早的尝试这方面的酒店，虽然行为习惯的引导和技术创新需要过程，但不怕慢，只要往前走，总会到达。

　　李予恺 | 锦江都城集团COO

　　增加客人与酒店互动、参与感和社群化、减少人力成本势在必行!

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　　韦金龙 | 番茄来了VP

　　客栈民宿也是属于酒店的一个细分行业。在客栈民宿行业里，有两大基本点可以有效为客栈民宿解放人力。第一，管理工具的互联网化。举例来说，之前客栈民宿都是依靠excel表格来登记房态、客人信息;手工给客人发短信告知路线及地址;要逐一去OTA后台进行开关房等，这些不仅会增加人力，而且效率也不会高。番茄来了目前免费服务国内20000多家的客栈民宿，就是从这个角度来解放人力，提高效率。其二，标准的SOP流程。因客栈民宿行业发展时间较短，在服务上的很多细节都无法标准化，导致人力做无用功、重复工作的情况相当普遍。因此，标准的服务流程是非常必要的。未来客栈民宿在这两个点上能有较大的提升，对解放人力能起到立竿见影的效果。

　　屠承荣 | 绿云科技副总

　　从连锁集团系统运维角度来说，在使用中央部署的云平台信息系统后，可以采用总部维护中心+按区域设置维护中心的模式，省去各个酒店配置信息系统维护人员以及维护人员难以培养的问题;从酒店层面来说，智能化自助式移动设备的引入，在星级酒店可以员工降低劳动强度，扁平化业务流程，提升客户满意度，但不一定省人，在精品酒店公寓客栈等有限服务酒店可以省服务人员;从服务社会化角度来说，某些非核心业务外包也是省人工的方法，比如打扫房间和公共区域卫生，庭院植被养护，车队，设备机组的维护，部分销售渠道专业公司代运营，部分信息系统的运维和定制开发。

　　姚海川 | 携程景酒事业部CEO

　　酒店的整体运营我不太懂，但从提升效率的角度来看，需要建立完整的流程运营体系，基于6sigma的逻辑来带动质量成本的大幅度降低。对我来说节约成本并不是降低人力，而是减少沟通成本，精简流程，将低效且无价值的工作交给机器代替。我经常会问同事，你一天8小时工作，占用时间最多的工作是什么?什么又是每天都需要重复劳动，且无新意的事?在OTA的发展中也遇到这类问题，订单的确认(包含处理前、中后三个环节)、审核等都是由人来处理，在改造之前我们需要把一个工作单位碎片化，对于标准可复制的工作交由机器完成，于是出现了自动外呼工具来解决这些人力问题，技术还带动改进了短信回复审核、满意度回访等问题。在酒店方面，自助入住离店、精简离店查房、使用高效的点评管理工具、都是提效的好方法。

　　葛云峰 | 世茂酒店管理公司市场销售总监

　　6sigma适合生产型企业，不适合服务型企业，在服务流程中，经常会有意外发生，而且服务是关乎感受的东西，同样一句话，两个不同的对象听了，感受大不相同。喜达屋搞了很多年6sigma，酒店层面怨声载道，觉得不解决问题。又增加了很多无形的工作与压力，现在已经取消了。思路可以借鉴，但是嫁接到服务业上面，需要改良太多的东西。这与互联网企业的流程制度还是有区别的。

　　陆荣华 | 帐篷客CEO

　　服务业需要标准化+体验，客人的要求也不一样，不能整齐划一!不一定以减人为目的，可以增加延伸服务，既增加客人体验和产品价值，也可以为酒店和员工本身创造更多收入。1、修炼客人，客人通用需求尽可能把它标准化+傻瓜化，从预定预付开始直至登记选房退房全部移动化在线完成，到酒店只要核对身份发即可，简化总台操作。2、释放客人，其他服务包括餐饮等可以按自由行方法操作，需要选项+预定再提供，由酒店提供或酒店指定第三方提供服务。这样可以大幅提升人工效率，有计划配置。

　　徐旭珍 | 自由职业者

　　客栈要生存下去，必须要差异化，这是毋庸置疑的，而能提供差异化服务的员工必然是稀少且昂贵的，在体量小，单一经营，收入有限的情况下，如何控制人力成本可以上升到决定客栈存亡的高度。一个阿姨，12年桂庐刚开业的时候2000一个月，14年我离开的时候已经涨到3000了，而且流动性极大，别人多出一百她就马上跑。前台，原先2500不带任何提成，离开的时候2700加千分之五营业额的提成。如果想以连锁酒店的薪水来招能提供差异化服务的客栈前台，几乎不可能，因为客栈的前台在连锁酒店前台的职能之上，还要会客户关系维护、陪聊、简单的茶艺、导游服务、订票、订餐、叫车等等，一个好的前台可以留住很多客人。当然，不排除靠情怀和老板或老板娘个人魅力来留住员工的情况。个人经验，客栈可以通过一个良好的系统，比如番茄来了;一个全新的入住模式，比如阿里的信用住，来减少前台的机械工作达到减少员工流动，降低招聘和培训成本，最终降低人力支出。

　　胡柄 | 开元曼居市场总监

　　制造业和服务业最大的差异，一个是标准化产品，一个是非标准化产品，这就决定了服务业的人工成本。服务业培训也要改变，因为我们培训是标准化的，但是客户是非标准化的，总要遇到不同。做酒店的都知道，一个前台独立上岗OPERA培训要45天，西软培训要25天，然后这中间还有各种不同的价格体系、价格代码、会员卡、促销活动等，如何简化?而自助选房、自助check in还是在做标准流程，但是再强调客户不是标准化的，王京校长曾经问过“有多少种需求要住酒店?”同样客户到前台有多少种对话场景?当然，我不是说自助不好，从前端解决问题是好事，但是核心问题是没有把场景想全!这里还是赞叹下携程的呼叫中心，通过数据分析和IVR分流简短通话时长和提高人工效率。其实酒店在这块上面还是要想想如何解决培训和后台的问题来提高人工效率!

　　王小月 | 富驿酒店集团VP

　　我想以客人需求为驱动也许是一个方向，如果酒店做的是满足客人需求，对客人只是物有所值，客人不会对酒店的服务感到惊喜，跟现在的模式比可能没有太多的价值提升。怎么能做出物超所值的服务?大数据能提高哪些数据给酒店自己参考而去与自己的场景与服务结合?这个问题就太复杂了!

　　王京 | 环球旅讯首席商务官

　　前一段特别去体验了去啊的信用住，很多心得和感叹。一句话，太不容易呀，我十几年前在酒店前台做起，知道产品虽然重要，但实际应用场景更重要，前台员工的激励体系最重要，落地执行有多难。方向是对的，尝试值得肯定。但产品经理们要敢于坐在不同类型大堂沙发上一周就明白了。以后的酒店前台最低要本科学历而且不是旅游达人不热爱生活都不能做，名称可能叫宅哥或宅姐。

　　王松志 | 广州柏高酒店总裁

　　做酒店运营8、9年，整日就是在成本控制与顾客体验间寻求平衡。不同酒店类型的客群对服务的要求不尽相同，随着酒店层级提升，顾客对服务的态度、品质和个性化需求逐步提升。对于服务的实现，经济型酒店可通过大量的技术手段如自助check in/check out、微信开门、无停留退房和提供自助设备客人自主服务来减少人员;至于中、高端酒店，技术手段短期内仍只能作为一种辅助手段，通过优化人员的配置或者职能可能才是相对有效的措施。比如：1、一专多能，如接待不仅是接待，可以收银、可以承接销售职能;2、善用人力，如提供比劳务公司稍高的佣金鼓励员工休息日回岗;3、人力共享，连锁酒店可区域共享维修、销售等人力资源;4、文化归心，提高人员稳定性，减少因人员流动而造成交接期的人工成本上扬;5、管理出效益，如调整波峰、波谷期人员排班和配比。

　　黄鹤萍 | 别样红云PMS副总裁

　　希望未来所有的酒店可不要再有前台员工。酒店把成本倾斜在好的床垫床单被子毛巾浴巾上。上周住了一家知名快捷酒店深受打击，将成本控制在了不该控制的地方，而完全可节省的环节仍然冗长繁琐。也许不远或稍远的未来，酒店人力资源分配可作颠覆性的调整。

　　葛云峰 | 世茂酒店管理公司市场销售总监

　　经济型和高星级的市场细分是不同的，很多高星级的细分市场，经济型的做不了，很多具体的场景与要求，没有人去处理，光靠系统是完成不了的，尤其是国内。大型会议及宴会等，布置及房间的调整细节要求，相信处理过这些场景的人，都会深有体会，其复杂与灵活程度，沟通谈判协调能力，真不是系统能够完成的。

　　李晓云 | 酒店试睡员&全球酒店品鉴主编

　　现在的客人越来越挑剔了，酒店住多了估计流程比有些酒店人还清楚，想蒙事肯定不行了!客人花多少钱就要享受相应的服务，性价比取决于客人掏出来多少钱给酒店，获取相应价值的服务这是理所应当，但要做到性价比高或超出预期，要在产品和服务不断提升，个性化定制服务就是一个点!印象深刻的就是扬州西园饭店，初期是政府定点接待酒店，随着市场突变及时转型为亲子度假酒店，客房中配备儿童马桶圈、沐浴液、玩具等，在大堂工作人员还会给每个入住的小朋友送棉花糖。

　　徐钊 | 速8酒店集团SVP

　　大家谈得较多是在不降低服务水平的情况如何节省前台的人力。其实最终目的在于降低由人力成本带来的支出。这里补充两点：1. 探索运用“兼职”人员担负部分工作。无论是客房清扫，保安，工程等职能，都有可能在一定的培训认证基础下运用附近周边的兼职员工。通过开发使用相应的APP，使得供需双方能方便地沟通确认，有可能达到更好地利用社会资源实现双赢。2. 通过PMS系统的改进使得前台员工的培训和操作时间缩短，提升效率。鉴于酒店前台员工未来90后居多，流动性相对较大，每个酒店都必须面对提升培训前台新员工效率的问题。传统的PMS功能界面相当不友好，培训及使用都需相当长的时间;但如今的年轻人上网或玩网游几乎是无需培训的，如果能将PMS的UI/UE达到类似或接近网游的水平，就会使得PMS的培训及使用难度降低，甚至有可能使用高文化程度的“兼职员工”。

　　殷乾元 | 开元曼居酒店集团总经理

　　我认为纯粹的省人力，不是解决之道。我们要保证服务和酒店运作的品质，必须配备充足的人员，目前曼居的管理层配备还要考虑未来的发展，人员的储备，可行的方案我们也在思考，随着员工年龄层的变化，90后、00后，应该给员工更多的创新和创意的空间，其实020或者酒店各部门商业化是更好的选择，如大堂、早餐厅和前台可以合并成大堂营业部，由员工自行进行商业的运作，酒店除了给予基本的工资保障，其余商品售卖、升级销售等都可以由员工自行进行业绩收入分配;客房可以是楼层营业部，客房内的商品销售、服务增值、小费等以及更多的创新业态都可以让员工自由发挥、工程安保则可以考虑是物业管理部，维修、保养、对外营业都是可以的，当然前提是，客人满意是最大的评估标准，收入集中后分配，客人出现不满意从收入中扣除。我的想法就是，把酒店拆成四个都具备自己养活自己的、有商业模式的小公司，可以让员工创业、可以让商业空间有更多发挥，其实我想员工的创意会令我们吃惊，当然是中档酒店，高端酒店更加复杂。我们希望人越多越好，表中数据是我们柯桥开元曼居的配比，因为出租率过高，人配的比较充足，每天满房，但是GOP率还是有65%的。

　　路广兆 | 中青旅山水酒店集团总裁助理

　　酒店业是服务行业，高星级酒店和中档酒店对于相对于经济型酒店的要求是比较高，忽略了服务和服务的提供者的培养，光从成本角度的讨论是意义不大的。酒店业的问题不是降低人力成本的问题，而是在业绩提升和人力资源如何有效匹配的问题。业绩提升一看产品的市场匹配，二看核心服务岗位的服务绩效评估体系，不是看你有多少人，而是看有多少人才。对于不产生效益的人，人力再便宜也是高成本，对于产生效益的人，人力再贵也是划算的，问题是如何找到合适的人并匹配合适的政策发挥好其价值，这是管理和体系要解决的问题。技术进步带来的作用主要在于内部标准化流程和数据的摘取反馈中的作用，对技术创新积极鼓励，但不神话。希望酒店业者还是把主要精力放在寻找合适的服务人员，并培养他们，让他们给客人的服务提升，依靠服务提升业绩，才是正道。

　　彭军 | 白天鹅酒店管理公司营销中心总经理

　　人力成本日益高涨已酒店运营的造成巨大压力，10年后的酒店会变成怎样我不敢说，但就仅这两年随着移动互联网高速发展，随着各类行业O2O转型，客户的预定消费习惯的肯定会不断改变，比如碎片化裂变式的传播及包装推广已成为主流，酒店肯定不能再简单粗暴的卖客房餐饮，我们要清楚客户为什么选择你的酒店，既然现在都是卖情怀卖体验，那就需要通过个性，细致的服务展示，尤其在C端身上建立标签。互联网技术如何在传统酒店的合理应用，前端的如何通过移动互联建立与客户沟通的直销平台，推广及前厅服务很多概念做法，这些大家都说了，我也不重复，但通过移动增加店内场景互动营销推送，提升交互消费的转化率，同时和周边资源形成一个资源消费闭环，客户产生粘性是有必要的;厨房这类人力成本高的生产部门虽然有发明机器人炒菜，但真的不好吃，也根本无法替代，只能通过一职多能的交换培训来压缩编制，降低成本…后端如客房服务通过移动房控软件的支持员工合理工作安排来优化工作流程，提高效率，打造新常态SOP。但酒店最终是需要人去管理和服务，口碑怎么建立起来的，最终是靠人对人的服务，就像高星酒店营销，敢不要地面团队跑市场吗?互联技术现在还是支持…我们通过互联来满足一部分客户的体验需求，优化我们的运营体系，更通过互联数据收集抓去客户的消费习惯，为我们的日后营销和运营管理提供更精准的依据。

　　王坚 | 开元酒店集团销售办

　　人力的解放，这个议题很到位。我觉得说是讨论节省人力，实则是讨论如何释放活力，即方向上由成本中心真正向利润中心转变。这一点关键是体制上是由雇佣被雇佣的企业向合伙人制的企业转型，是即私中带私，激发员工活力创造更多利润就是把员工当很多小老板，风险与利润共担，不怕没有活力，当然也要看可控性和财务体系是否能配合。另外，是否重新看待服务一词及服务业，我觉得互联网或者信息技术让整个行业去中心化，各行业不存在高端低端，所有的行业都需要服务包括政府，因此酒店是否还是劳动密集型行业，在人工智能逐渐普及后，对酒店从业人员将有更高知识和素质的要求，即解决机器解决不了的问题，这个角度看酒店未来要向知识密集型转型!未来酒店行业中会看到越来越多高学历优背景的人才。这也是人力解放另一个重要方面!

　　章蔚 | 住友酒店集团VP

　　未来随着科技的发展，智能化设备及云平台在酒店场景下的深度应用，简单重复的机械人力工作一定会被取代。新一代的消费者乐于参与和探索酒店内的全方位体验，包括人与人之前，人与物之间，以及物与物之间。比如我们住友集团旗下的智尚酒店，当我们将客房智控融入客人的住店体验中时，我们发现客人更乐于自主地完成一些原本需要酒店工作人员提供服务：如早上的morningcall, 天气及周边咨询、叫车服务等。但从另一方面对酒店员工提出了更高的要求，他们虽然己逐步从简单机械的前台办理工作流程中脱离出来，却要了解更多智能化设备的使用并为客人提供引导及帮助，所以前台不仅仅是前台，也是一名极客。因此，我的观点是，科技不仅仅是帮助酒店减少人力，更重要的是提升整体服务体验及效率。

　　陈熙慧 | Borabora CEO

　　一、“酒店如何解放人力”方法总结：

　　一专多能：基于流程化的标准程序，培养多面手。如接待不仅是接待，可以收银、可以承接销售职能;

　　流程简化：服务品质不受损的前提下简化对客流程;

　　善用人力：如提供比劳务公司稍高的佣金鼓励员工休息日回岗;

　　人力共享：连锁酒店可区域共享维修、销售等人力资源;

　　管理效益：如调整波峰、波谷期人员排班和配比;

　　技术升级：引导客户自助服务，让部分工作前置，预知客户需求;

　　架构重组：把酒店拆成有商业模式的小公司，可以让员工创业、可以让商业空间有更多发挥，如大堂、早餐厅和前台可以合并成大堂营业部，由员工自行进行商业的运作，酒店除了给予基本的工资保障，其余商品售卖、升级销售等都可以由员工自行进行业绩收入分配;

　　后端创新：客房服务通过移动房控软件的支持员工合理工作安排来优化工作流程，提高效率，打造新常态SOP。

　　分享经济：一定的培训认证基础下运用附近周边的兼职员工,通过开发使用相应的APP，使得供需双方能方便地沟通确认，有可能达到更好地利用社会资源实现双赢。

　　二、“酒店如何解放人力”观点总结：