酒店特色经营差异发展可多层演绎

　　酒店市场的严峻形势迫切呼唤特色经营和差异发展。

　　我国酒店业发展历经波折。近期很多地方进入了产能相对过剩阶段。以上海为例，这些年困扰行业的突出问题就是供过于求，酒店市场面临规模逐年扩大的“供余”压力，而且供应结构与消费需求结构的比例也不合理。“供余”形成和扩大的主要原因，一是持续多年大批增量酒店投入使酒店市场的客房供应量猛增，而消费需求量则因种种原因没有同比例增加;二是市场供应主体(即酒店业)中的同质成分居多、同质化比重越来越大;同质化使既定“供余”量的实际压力放大，而且迫使企业走上恶性低价竞争的歧途。

　　在上述因素作用下，近些年酒店市场经营形势日益严峻，这从出租率和房价的走势上明显反映出来。以上海五星级酒店为例。2006年前的几年，出租率保持在70%以上(2003年因“非典”除外)，表明当时高端市场尚处于供应略显紧缺到供求基本平衡的调整过程;2007年起开始下降，6年间从68.23%降到60%以下，表明市场处于供过于求状态，且“供余”的规模逐年增大(这期间虽有2010年出租率因世博会而回弹到68.12%的例外，但并未改变供求基本面。)

　　同样，平均房价在2006年前的几年一路上升，2007年开始与出租率同步持续下跌(2010年除外)。

　　出租率和房价持续下降导致酒店营收大幅减损，而与此同时酒店运营成本则因人工、能源、材料等费用的上升而不断增加。酒店的盈利空间在两头挤压下越来越小。

　　2013年，中央狠刹奢侈消费之风，出台了相关规定，与酒店消费相关的需求结构也向其应有的合理方向转变。市场的正向变化同时也给原本已处于紧迫经营压力下的酒店带来新的挑战。

　　面对这一严峻形势，酒店该如何应对?宏观层面对供余进行控制固然重要。然而从酒店行业自身来看，大力推进特色经营差异发展是摆脱同质、增进需求、化解供余、扭转经营局面不可或缺的解困之道。这是因为：

　　特色经营差异发展的本质属性是“去同质化”。因而它的实施有助于摆脱同质化引起的恶性低价竞争模式，转入以服务与品质为核心内容的差异化竞争模式。这对改善市场环境、稳定平均房价有正面支撑作用。

　　实施特色经营差异发展既可以激活在同质化环境下被忽视的小众需求，也可能引领开发出新领域新市场的大众需求。其创新消费需求、增加市场消费总量、缩小或化解供余的作用，是支撑平均出租率的一个正能量。

　　含有技术和服务创新的特色经营差异发展，能为企业甚至行业带来一般利润以上的超额利润。政治经济学有一条“平均利润率下降趋势规律”，讲的是一个产业领域的平均利润率会由于竞争的影响、技术的改进和有机构成的提高，逐渐从较高的水平变得越来越低、越来越薄;而这个较长时间的下降趋势不排除企业在一定时期内通过创新技术发展获得和保持高于市场平均利润的超额利润的可能。

　　国际饭店业发展轨迹显示特色经营个性发展是成熟市场的趋势。

　　近一百多年来，国际酒店业历经了单体饭店产生存续为主导、到标准模板规模复制为主导，再到关注个性特色差异需求的三个发展期。

　　在连锁形式出现前，酒店大多是以不同的单体形式存在，哪怕是同一业主开发、持有、经营的，相互之间也很少雷同。以在当时颇具影响力的纽约圣瑞吉斯酒店和华尔道夫酒店的产生发展为例：

　　1904年，纽约巨商艾斯特(As-ter)家族的约翰·雅各布·艾斯特四世出于上层社交活动和拓展人脉关系的需求在第五大道和55街交汇处建造了豪华会所，提供一对一英式“仆人服务”(ButlerService，现在称之为管家服务)和鲜花服务。会所被冠以“圣瑞吉斯酒店”之名，以体现其热心细致招待朋友和客户的宗旨。开张54年，圣瑞吉斯酒店作为艾斯特家族众多物业之一保持其固有的服务特色并在当地饭店业中发挥着影响;1960年被喜来登收购后仍独善其身，成为不以喜来登标名的喜来登标杆，并随喜来登在全球的发展而扬名。直到1998年，随喜来登被喜达屋收购，圣瑞吉斯酒店才改变了单一酒店的状况被制成品牌模板予以复制。

　　华尔道夫酒店最初是同一艾斯特家族的两个表兄弟威廉·华尔道夫·艾斯特和约翰·雅各布·艾斯特分别于1893年和1897年所建的两栋建筑，中间由走道衔接而成的纽约华尔道夫和艾斯托里亚酒店。1932年因原址用作他途在现址重建。与圣瑞吉斯酒店最初用于社交接待的性质不同，华尔道夫一开始就是商务酒店，以奢华设施和服务招揽国宾、富商和名人名媛，在当时的饭店业颇具影响，拥有“纽约社会中心”之誉，许多富翁权贵在里面设立了自己的“永久住所”。但与圣瑞吉斯酒店相同的是，华尔道夫作为独一酒店存续了近百年。无论是艾斯特家族持有时期，还是1949年被希尔顿收购、成为希尔顿酒店大家庭成员后的头57年里，都保持着其固有特色和独一性质。直到2006年后其品牌才被希尔顿用于复制开发。

　　当然，在单体饭店为主导的时期已有酒店集团出现。但那时的集团规模不大，主要通过资产纽带维系。它们有的属非划一标准的个体饭店集合体，如始于1906年的CIGA(意大利大酒店公司)集团及旗下的至尊精选酒店(LuxuryCol-lection);有的虽提出了划一标准，但主要是在集团内部推行，推标的落脚点是优化成员酒店产品的结构、配置和服务，而非作为发展和扩张的手段。

　　二十世纪五十年代后的欧美处于战后发展期，商务、休闲、旅行等各类需求大增。饭店开发者应对市场快速增长，开始采取将成功酒店品牌做成标准模板进行批量复制的方式来实现连锁和大规模发展、扩张。这一做法起源于中端市场，典型代表是二十世纪五六十年代美国的假日旅馆和六七十年代法国的诺福特旅馆。

　　标准模板规模复制推动了饭店业的集团化连锁化，降低了发展成本，倍增了发展速度。然而，在长期大规模实施之后，饭店集团也遇到许多问题和挑战。主要有：

　　市场可容规模复制的余地日渐缩小。在有些一线区域标准复制酒店过分密集、几近饱和程度，进一步复制受到了市场空间的限制;

　　酒店集团(管理公司)提供给复制酒店的可用资源逐渐稀释(如中央预订系统输送给成员酒店的客源预订量随着新复制酒店的增加而被摊薄)，由此引起了业主们的不满;

　　酒店集团(管理公司)的标准之间出现“混血”现象和趋同趋势。各集团(管理公司)推行的标准名称虽不同，但内容越来越大同小异。因而，随着酒店集团(管理公司)的增加和各集团(管理公司)旗下标准复制酒店的增加，酒店市场供应主体中的同质化比重日益加大。

　　酒店市场消费群体出现审美疲劳。几年十几年住着标准划一的酒店，难免乏味，想转换口味、追求新体验者日渐增多。

　　面临这些问题和挑战，酒店市场供应主体(包括开发商和运营商)不得不做出适应性转变或转型创新来解脱困境和继续发展，因而近年来出现了两类动向：一是开发商开始越来越多地关注、开发有别于标准复制酒店的项目，于是各种精品类、主题类、时尚类的酒店物业纷纷涌现;二是运营商(各酒店管理公司)开始调整自己的品牌策略来顺应市场需求的变化，于是各种有别于传统标准品牌的品牌不断出现。饭店业的发展从而迈入一个新时期，即在标准基础上关注个性和特色发展的时期。

　　各知名国际品牌集团应对特色经营个性发展的做法和措施。

　　近年来，国际主流酒店集团和管理公司在继续推行标准模板规模复制争夺大众和普众市场份额的同时也在进行策略调整，很多集团和管理公司设计出一些适应个性和特色发展的品牌切入小众和精众市场，以保持其在全球和地区竞争格局中的优势。它们的做法大致有：

　　推出时尚个性的品牌。如喜达屋集团1998年推出的W品牌，凯悦集团2007年推出的安达仕品牌。

　　发展包容差异的品牌。目前主流国际集团推出的包容差异类品牌主要有：

　　喜达屋旗下的“豪华精选”(LuxuryCollection)。关于“豪华精选”，我们需要展开加以说明。不仅因为它是首个Collection类品牌，更主要是它完整经历了前述一个多世纪国际饭店业的三个发展期，其起伏遭遇恰好印证了三个发展期的要求和趋势，因而更能体现Collec-tion品牌的特征。

　　1906年，CIGA(意大利大酒店公司)集团将旗下几个颇有特色堪称地标的酒店统一冠以LuxuryCollection，成为最初的至尊精选(现在译为豪华精选)酒店。80多年中这一豪华酒店集合体一直在CIGA旗下发展，直到1994年被当时的喜达屋投资伙伴公司收购。之后，由于母公司定位发生变化，以及变身为专业酒店集团后为顺应不同时期主流趋势而采取不同的发展策略，至尊精选遭遇了先抑后扬的曲折经历。

　　当时的美国，税法规定收入90%以上来自租金、利润90%以上分给股东的不动产投资信托类公司(即REITs)可免缴利得税，REITs的股票市值快速飙升;趁机用飙升的股票收购不动产物业成为当时REITs的盛行做法;少数REITs在收购不动产物业的同时成立“双股公司”(即股东与REITs同为一批人的公司)来兼营不动产物业的经营，以规避两个90%的规定。1995年，即收购至尊精选后的第二年，喜达屋投资伙伴又在纽约证交所收购了一家负债的饭店业“双股公司”，注资将其更名为喜达屋膳宿公司。两年后，喜达屋膳宿公司用其飙升股票收购了威斯汀和ITT喜来登两大酒店连锁，成为羽翼渐丰的跨国公司。然而，就在这一年，美国出台了禁止与REITs关联的双股公司经营不动产的规定。喜达屋膳宿公司面临要么放弃手中的酒店经营业务，要么与REITs脱钩，改制为专业酒店集团的抉择。在这一背景下，喜达屋膳宿公司选择了后者。1998年，它在完成与威斯汀和ITT喜来登原业主交割的同时更名为“喜达屋酒店及度假酒店”，与喜达屋投资伙伴公司分离，成为一个业务中心为酒店业经营的跨国公司。

　　此时饭店业占主导的内生发展模式已是用标准模板快速复制来实施连锁和集团化，各主流酒店集团都已有一套品牌系列以适应在不同细分市场复制扩张的需要。转型后的喜达屋酒店及度假酒店要以专业酒店集团形象面世，就必须作顶层设计，梳理手中的酒店和品牌，列出孰高孰低的系列。于是在统筹衡量后，它从喜来登中拿出独善其身90年的豪华单一酒店圣瑞吉斯(此时中文开始翻作“瑞吉”)作为其顶端奢华品牌，下面依次排序为威斯汀、喜来登、福朋等。而至尊精选(LuxuryCollection)，尽管内含许多奢华酒店，但因其个性酒店集合体性质与喜达屋行将推行的标准模板规模复制路线有悖，没有被纳入重点推进，实际上被边缘化了。其中一些喜达屋认为符合瑞吉要求的酒店被拿出来放入瑞吉品牌中(如北京国际俱乐部由至尊精选改为瑞吉酒店)。

　　然而，10年过去后形势发生了变化：一方面，瑞吉酒店在大力推进下发展很快，达到全球50多家(包括开业与行将开业)的规模，甚至有的一地就有2到3家。为保持其奢华顶端形象，喜达屋不得不在地域数量上对其有所限制(如规定原则上只放一线城市且一个城市原则上只放一家);另一方面，在个性差异化需求潮流驱动下，越来越多的业主推出豪华且富有个性特色的酒店物业，喜达屋去竞标管理往往会面对一个纠结：用瑞吉或喜来登品牌参数对不上，用其他品牌业主不愿意，而放弃就可能被竞争对手拿走。此时，Collection品牌是所能想到的最佳解决方案：它既不受地域数量的自我限制，又没有明确的具体参数规定，只要是高档奢华酒店就可以容纳进来收入囊中。于是，至尊精选被喜达屋从冷板凳上召唤回来，加以包装(如把中文译名改为“豪华精选”等)后闪亮登场。与10年前把至尊精选酒店放入瑞吉品牌的做法相反，这一次是把“有差异的”瑞吉酒店放入豪华精选品牌(如上海瑞吉红塔大酒店2011年改为豪华精选酒店)。通过近几年的大力推进，豪华精选发展很快。全球目前开业的至少79家，待开的22家以上。中国开业的有4家，其中上海一地就有两家(红塔和衡山路12号)。

　　作为包含差异的品牌，豪华精选的VI标志构成与喜达屋其他标准品牌不同。其他每个品牌都是统一的Logo，而豪华精选成员酒店的Logo是各异的，带有成员酒店自己的图形元素。

　　万豪旗下的“傲途格精选”(AutographCollection)。众所周知，万豪在执行和复制品牌标准方面向来以刚性、强势著称。但2009年后，它也开始推出包容差异的品牌，即傲途格精选(AutographCol-lection)。按照万豪的官方解释，傲途格精选是万豪国际专有的独立酒店集合体。2011年，上海世博发展集团为世博会地块内的酒店项目招委托管理方时，万豪用“AutographCollection”(当时还没有官方中文译名)来应聘。在场者都没听说过这个品牌，戏称万豪是想把这个项目做它秘密武器的试验场。半年后，上海外高桥森兰酒店项目开始接触管理方时，业主方来电核实万豪是否有个叫“傲途格”的品牌，当时我们联想可能是这个AutographCollection的中文译名。后来核实英文原名果然如此。“傲途格”起步虽晚，但发展很快。2009年推出到现在已不少于50家，大部分在欧美，国内也有签约。

　　跟豪华精选一样，傲途格精选旗下所有成员酒店的Logo都是不一样的。

　　雅高的“美憬阁”(Mgallery)。美憬阁发展也很快，共有67家，全球除了北美以外都有其项目。中国目前有一家，在云南香格里拉县松赞林寺附近，叫松赞林卡。

　　洲际旗下的“英迪格”(Indi-go)。洲际集团品牌系列中没有直接挂“colletion”或“gallery”标签，但它的英迪格品牌(Indigo)却实际上具有包容个性和差异的性质。英迪格品牌巧妙规定了成员酒店要反映所在地的邻里文化(即本土文化)，而因为各地邻里文化不同，酒店反映的内容也一定是不同的。这一条就确保了成员酒店不可能是千篇一律一个面孔。

　　希尔顿的“CURIO-希尔顿精选”。2014年6月3日，希尔顿在美国弗吉尼亚州麦克莱恩市宣布推出全新品牌“Curio–希尔顿精选”(Curio-aCollectionbyHilton)以及该品牌的首批计划合作酒店。希尔顿全球总裁克里斯托弗.J.纳塞塔明确表示创建这一品牌的初衷是“基于单体酒店市场的规模以及全球范围内差异化酒店入住的需求”。

　　推出深度细分的品牌。如洲际酒店集团2012年研究中国市场后开发的Hualuxe(华邑)，以深度体现中华传统文化为特色而显著区别于其他同档级国际品牌，一面世就签约了20多个项目。它不仅在中国市场上为洲际缓解了因皇冠假日等品牌密度增加而形成的发展阻力，而且在国外华人界产生共鸣，形成有一定诱惑力的潜在市场。

　　凯悦集团2013年秋季对全包休闲度假需求市场进行再细分后推出了Zilara和Ziva两个品牌，前者为成人全包休闲度假需求定制，后者则为家庭全包休闲度假需求设计。可见其品牌细分已到极致。这两个品牌的酒店已在墨西哥和加勒比地区落地，今后将逐渐推广到全球。

　　建筑外形结构层面。酒店物业外形是第一时间进入客人眼帘的映像。独特外形不仅可以给住店客人造成视觉冲击，而且可以广泛吸引路人、游客、本地居民乃至国内外业界的眼球，为酒店形成潜在市场。因而有条件的企业往往首先考虑在外形上跳出一般设计，以求赋予酒店不同的魅力(如上海衡山路12号酒店)，甚至争取做到极致，成为更大范围的地标建筑，起旅游度假目的地资源的作用(如湖州月亮酒店)。建筑外形标新立异的限制性前提是必须在项目筹建初始就有立意，并依此完成总体的设计定型。此外，由于设计与建设成本高，开发商要有雄厚实力。

　　主题与文化层面。相对于建筑外形，在主题与文化层面实施差异的可能性条件要宽泛一些。就时间段而言，它除了可以在项目的筹划阶段实施外，也可以在酒店中期阶段通过改造完成。如，上海中星大酒店，原是一家挂牌标准三星级酒店，2011年君亭集团租赁后重新装修，改造成有浓厚东南亚文化氛围的中档精品酒店。2013年，其全年出租率做到82%，平均房价550元)。

　　特定条件下，还可以在经营过程中逐步实现。如，上海银星皇冠假日酒店是1991年开业、有20多年历史的国际品牌商务酒店。2009年后，利用业主上海电影集团的条件，该酒店添加了大量有关电影发展历史、拍摄制作过程、明星成长及国内外经典作品等方面的元素，逐渐凸显出其电影文化的特色，从而摆脱了一般国际品牌商务酒店同质化的困扰。近几年该酒店几乎包揽了上海的专业市场，如每年的国际电影节、国际艺术节、国际音乐节等文化节庆活动都将其作为官方接待饭店。

　　局部服务设施层面。有时候，酒店在结构外形受限不宜做奇异化设计或调整，整体的主题文化塑造也有难度的情况下，可通过局部的服务设施来显示特色，以给顾客某个方面与众不同的体验产品。这些展示差异的服务设施可以是制作核心产品的客房(如上海宝御酒店臻辉客房、扬子饭店雅艺客房、绅公馆客房等);也可以是第一道面客的前厅(如贝轩大公馆前台);或者是其他带给顾客异样体验的配套设施(如上海绅公馆游泳池等)。好的服务设施同样可以起到扩大酒店影响、弘扬口碑的作用。如，北京东方君悦酒店的地下层有一个模仿热带雨林环境的游泳池，水池周围有热带树草，顶部酷似天空，交替着各种时间或气候的变化，时而阳光灿烂，时而星夜寂静，时而霹雷闪电、周边还有虫鸣鸟叫。2003年，笔者以国家级星评员身份参与该酒店的五星级评定，第一眼看到这个游泳池就有置身亚马孙河流域度假村的感觉。11年过去后，笔者对酒店其他设施逐渐淡忘，但游泳池仍历历在目。凡与同事朋友聊天涉及东方君悦，话题都会转到它的游泳池上。

　　服务环节层面。特色和差异的发展，除了从项目的宏观和中观角度考虑以外，从面客服务的环节等相对微观层面来演绎创新，同样可以收到与众不同的效果。如，上海安达仕酒店在Check-in区域的设计中，用两张单独摆放客人可在中间穿行的方桌替代将工作人员与客人隔成里外两个空间的传统长条柜台，并在边上设置了酒吧。客人Check-in时可直接到工作人员身边零距离沟通和办理手续，而等待的客人则可以坐在酒吧休息喝饮料，由员工在完成前一个手续后主动拿着IPAD过来办理，无须客人再起身过去。这个服务环节的创新既拉近了员工与客人的情感距离，又避免了一般商务区酒店高峰时段客人需排队等待的麻烦。又如某某酒店在自助餐菜品服务的细微环节上与众不同的设计：除了在每个餐台下配置炉温控制按钮以保持菜品温度外，还在每个菜品的菜名牌上加注营养成分，以满足现代生活讲求健康饮食的需求。

　　特色经营和差异发展不仅可以从酒店项目多个层面来演绎产品的与众不同，还可以从酒店经营等维面考虑创新，使管理模式特色化、营销手段特色化等。诚然，管理模式特色化和营销手段特色化不等同于产品特色化，不能直接拿出去销售。但它与各个层面的特色创新结合，可以优化产品特色化的过程、扩大产品特色化的影响，起到放大产品特色差异效果的乘数作用。以某某宾馆差异化酒店产品与创新营销手段结合为例，该店为摆脱同质化困扰，决定塑造以食疗为重点的养生文化形象。他们一方面重整餐厅布局，辟出养生餐区，提供颇受顾客欢迎的小米山药粥等主辅食和其他健康菜品;另一方面在网站上开辟养生主题论坛，请专家系统讲述养生理念、介绍健身食品，吸引网民进入论坛互动，培育以健康养生为需求的潜在市场，久而久之形成了一群论坛忠实粉丝。许多人都觉得这家酒店有品位，多次入住。

　　市场导向原则。特色经营差异发展的原动力应来自市场，特色差异产品的价值实现取决于市场的接受程度，其生命周期也要以市场为转移。因而，开发者和经营者在筹划和实施特色差异项目时应当注意：

　　项目立项或产品定型要以市场存在相应需求为依据。在事前决策阶段要充分调研与合理分析，选取现实(或潜在)需求量最大化的方案。以某酒店改造部分结构性无窗暗房为例，其事前有两种意见：一是主张将无窗暗房与相邻有窗房打通成套房，既可遮掩暗房缺陷，又可按套房挂售较高价格;二是主张保持客房隔断布局不变，将暗房做成日式客房，也可起到遮掩缺陷的作用。该酒店做了市场调研后认为，暗房做成套房理论上可以挂卖更高价格，但市场实际需求量不足，周围各酒店套房卖出去的概率不大，大都用作为客户免费升级，看起来被使用了，实际只是替代了被预订的标准房，拖出租率后腿的性质没有变。而该酒店所处商圈中不乏一些与日本有业务往来的公司，希望就近有日式服务的中档高端商务酒店，以满足其接待客户的需要。这一貌似小众的需求量虽不大，但做好了可以口碑外传，引来更多的客户。因而，就决定采取将暗房较多的楼层改造成日式客房的方案。这一改造项目使酒店跳出了同质圈，不仅吸引到一批较为稳定的日本客源，而且其特色楼层无窗房的实际销售价还高于本店的一般房价和周边酒店的平均房价。

　　项目产品销售定价不仅要考虑市场是否具有所期望的支付能力，而且要考虑不同条件下实际支付能力的变化。特色项目或产品的价值通过市场的购买来实现，而市场的实际购买力和购买习惯不是一成不变的，为此，销售价格和营销模式要随市场消费能力和消费模式的变化而适时调整，方能保持收益(或项目价值实现)的相对最大化。

　　项目产品的存续要以市场效益与机会成本为转移。上海88新天地酒店诞生于二十世纪九十年代末亚洲金融危机后新一轮酒店发展初期，业主以领先市场的眼光设计建造了这家54间客房的精品酒店，配置全方位精细管家服务。十几年来，酒店创造了一流的经营业绩：常年出租率保持在75%以上，平均房价逾2000元。然而，2014年5月，该酒店却关门停业，目前正在装修为商业店铺。原因是近年来各项经营成本，尤其是人工成本快速上升，酒店为了保持以其特色，使用了比重超过平均水平一倍的人力成本，因而尽管经营业绩因它而光鲜，但业主的实际收益却非常有限。相比之下，在新天地商业环境中，同样面积的商业店铺带来的租金收益要高得多，于是在比较市场效益和机会成本后，业主选择了转型改造。

　　标准底线原则。特色经营差异发展可以不限于已有的套路和定式，但这不意味着在制定方案和实际操作中可以无所顾忌。相反是需要有所顾忌、有所遵循的，是有底线需要把握的。

　　首先，国家相关法规和政府部门关于住宿业消防安全、治安管理、卫生防疫、食品安全、环境保护等方面的强制性要求、标准和规定，是酒店和所有住宿企业正常经营必须达到的，是酒店住宿业的“普世标准”，也是特色经营差异发展的底线。

　　其次，住宿业还有一些定位标准，如星级标准、主题或文化酒店方面的标准等等。定位标准属于推荐类、可选择的标准，不具有普遍强制性，它们对酒店的约束力取决于酒店自身的定位。如果酒店定位是经济型旅馆，它可以选择不执行星级标准;但如果酒店定位是星级饭店，那么星级标准对它就有约束力，其中相应的必备条件对它就有强制性。同样，一家星级饭店在去同质化创新改造中如要继续保留星级饭店的定位，那么星级标准就是它必须遵照的不可缺失的底线。

　　最后，推荐类定位标准与强制类“普世标准”的关系是：后者是前者的基础，前者是在满足后者前提下的提高。因此，为满足定位标准所做的项目，或在高定位基础上所做的特色化努力，应以不违背“普世标准”的具体要求为原则。某某大酒店的中庭是一泓池水，周边有绿色树草和假山小石，形成独具特色的景观，为满足五星级的分数要求，该酒店将其定位为室内游泳池。2011年，笔者作为国家级星评员在评定性复核检查中发现，它作为游泳池缺乏强制消毒池(即泳客更衣后下水前须裸足趟过盛有消毒液的小水池，这是游泳池卫生防疫的必备设施)，而其周围又不具备改造增设的条件。由于游泳池不是五星级酒店标准中的必备条件，只是得分项目，因此建议酒店如无法完成整改，不如取消中庭水池的游泳池定位，恢复其中庭景观功能，这样反而更有特色。两者之间的分数差应设法从其他方面补回。

　　关注宾客体验和舒适度原则。特色经营差异发展获得成功，还须坚持关注宾客体验和舒适度的原则。我们以两个酒店标奇立异的不同效果来加以说明：

　　某地的某某大酒店，其外形为41.6米高的福禄寿彩色神像。开发商自夸为“形象逼真、造型独特、气势恢宏”，是“世界最大具有使用功能的像型建筑”，并申报入载了“世界吉尼斯大全”。可这家“独具特色”的酒店在网上却负评累累，除了其建筑被批评为“变态、庸俗、使人哭笑不得”外，还有大量宾客住店后的负面体验与感受，如“夜晚走近酒店感到有点恐怖”;“白天发现窗外包了一层壳儿，射不进多少阳光，只能从花纹镂空部分看见一些天光”;“客房采光不好觉得很害怕”，“心里忐忑不安：住在神仙肚子里会不会对神灵不敬”等等。酒店实际经营情况很差，经常只有一两间客房售出。

　　另一家标奇立异的酒店位于上海南外滩，其所在建筑原本是1930年的仓库，日本人占领时期被用作军队的指挥部。开发商在改造其为酒店的过程中修旧如旧，保持了原库房的破旧外貌，甚至未用涂料刷新。大堂内壁斑驳陆离，混凝土柱子裸露出钢筋。餐厅使用的是貌似未经精细加工的长条桌凳。但客房部分则宽敞明亮，没有破旧痕迹，布草柔软舒适、床上用品高档，每间客房都带有独特的窗外风景。该酒店经营状况非常好，全年出租率在80%以上，平均房价做到1700元。一个貌似破旧的酒店为什么能取得如此业绩?关键是核心产品(即客房部分)过硬，有高度舒适性;注重客人体验，为之提供独特享受。正是有核心产品的垫底和对客人体验的保障，“破旧外表”这一通常给人负面印象的因素被转换成了引发客人好奇心、进而入住该酒店并探窥旧上海建筑遗址的正面体验的一部分。可见，“标奇”只有与客人的舒适感受和体验结合，才能真正起到“立异”作用。