途牛总裁严海锋:进阶全球化 品牌打通关

　　途牛旅游网总裁 严海锋/口述  中国现在80后、90后，甚至70后，实际上是我们现在整个核心的消费人群，甚至今天的00后也已经16岁了。人口的结构非常清晰地反映出未来整个中国旅游的发展结构，年轻一代人会玩什么，深深地决定了中国以后旅游业的发展。

　　我总结了一下途牛在过去的十年有两个阶段，一是途牛在2006年创业的时候，把中国传统的线下跟团旅游，是一个非常非标准的产品，通过互联网的方式把它标准化，放到互联网上来卖，这个是我们上市企业做得非常重要的。二是上市以后的阶段，我把这个阶段叫真正中国出境旅游的高速发展，特点是中国的旅游由一线城市，然后扩展到二、三、四、五线城市去，这也是为什么途牛上市以后在全国开设分公司，途牛的分公司数量应该覆盖的是最多的。

　　中国的旅游已经进入到了第三个阶段，这是来自于整个产业链结构的变化和中国人均GDP的变化。现在中国的有些发达城市，像北京、上海、广州，我估计它已经跨过了中等收入的陷阱，它所带来的变化是用户需求更加零碎，中国的消费层次也会发生剧烈的变化。

　　所以今年途牛就做两件事：一是扩张品类，品类会越来越全，不仅仅局限于跟团的品类，包括机票、酒店等横向扩张更多的品类，服务客户的需求变化;二是加强在海外的分公司，实实在在去海外开设途牛的分公司，现在途牛在全球大概已经有十个分公司了。

　　跻身之策：标准化产品+开设分公司

　　从供应链的角度去看产业，一个是短供应链，就是买和卖之间非常短，短供应链的生意有个特点，就是频次高，相对来讲客单价低，只需要通过价格、补贴的形式，很快就能拉动销售额的增长，比如电影票、打车等。另一个是长供应链，它一定是一个相对来说频次比较低、客单价比较高、进入的门槛也比较高，需要很大投入的生意。比如有仓储和快递的京东就形成了一个非常长的供应链，这个时候壁垒就建立起来了，因为在这个环节里面所做的东西越多，竞争力就越强，所以京东的供应链基本上是垂直电商一体化的。

　　休闲旅游实际上是供应链比较长的，因为涉及到出发地、大交通、目的地，在出发地要解决签证，中间还有交通，交通本身就有自己的供应链，再往下就是目的地，如果是跟团游还涉及到地接、酒店、餐厅。

　　所以途牛是最后一个OTA，因为烧钱烧的太多了。在过去的十年，途牛真正厚积薄发也就最近三、四年，这里面很大的原因就是要让供应链进行标准化需要比较长的时间，但是这个过程会积累出一个非常厚的壁垒。

　　我总结了一下我们在过去的十年，其中最核心的那段就是把中国传统的线下旅行社销售的不标准化的产品，通过标准化放到互联网上卖。实际上我们那时候做事很简单，就是把产品标准化，然后搬到互联网上卖。

　　因为当时中国人去挑选旅游产品的时候，只能通过面对面销售，人均产能很难提高。一个销售可能一个月只能做到5到10万的销售额，这是非常低的。途牛因为把它进行了标准化以后，一个销售可以做到1000万的GAV(年度总产值)为什么能到这个规模，很大的原因就是因为实现了标准化。

　　2014年，途牛上市以后，我把这个阶段叫真正中国出境旅游的高速发展，中国的旅游由一线城市，扩展到二、三、四、五线城市，这也是为什么途牛上市以后一直坚定着在全中国开设分公司的一个很大原因。

　　以前中国休闲旅游主要还是集中在一线城市。五年前，途牛大概80%的GAV主要集中在北京和上海，然后你会发现这些出去玩的人和商旅客户是直接交接的。

　　到了今天已经不是这样了，途牛可能GAV很大的部分已经不是来自于北上广深这样的城市，已经由原来的80%降低了很大一部分。这里面很大一部分原因是中国的二、三、四线城市的崛起，特别是东部的一些城市，比如像江苏、浙江、山东这些省的有些城市可能超过了西部一个省的消费能力。就像在盐城会有人包机去泰国、南通会有人包机去韩国，可以想像，在这些城市绝对不会有商务客人直接坐飞机去日本谈生意，全部是旅游客人。

　　今年，途牛在国内的分公司至少会到300-500个，会在全中国的六线城市发展销售带，因为我们觉得在中国五线和六线城市，还是有很多好的客户想去买一些好的产品。

　　虽然途牛拥有最大的市场份额，但是在分公司的开设上实际还是交了很多学费。途牛当时创业在南京，我记得跟我的合伙人探讨说，我们一定要做一个全球化的公司，虽然在南京，但是我们的生意一开始只做北京和上海的生意，然后从北京、上海往下扩张。途牛实际上每个地方的人很少，可能平均下来不到10个人，但是人均GAV很高。

　　到2018年、2019年，这项支出占GAV的比例就将会由现在的6个点慢慢降到3个点，因为GAV大了，国内市场投得也差不多了。

　　途牛的战略布局：拓品类 开海外公司

　　整个中国经济的宏观环境实际上并不是特别明朗，在接下去的今年和明年，大的环境或多或少还是对中国线上和线下的休闲旅游有一些影响。

　　而中国的旅游已经进入到了第三个阶段，这来自于整个产业链结构的变化和中国人均GDP的变化，2015年人均GDP约8000美金。它所带来的变化是用户的需求更加零碎，中国的消费层次也会发生剧烈的变化。

　　所以今年途牛就做两个事，一是扩张品类，品类会越来越全，不仅仅局限于跟团的品类，机票、火车票、汽车票，甚至各种各样的婚庆旅游、海外医疗旅游等横向扩张更多的品类，服务客户的需求变化，这个也符合自助游的趋势。二是加强在海外的分公司，实实在在去海外开设我们的分公司，现在途牛在全球大概有10个分公司了，今年可能会拓展到15个至20个。

　　途牛这么多年一直坚持对行业的创新，所以我们今年会围绕大自助游努力，虽然跟团游在接下来仍会高速增长，特别是三、四、五线城市还是以跟团为主，但是随着消费层次的分化，我们觉得今年在一线城市自助游比例会提升。

　　实际上，途牛在2015年65%的GAV来自于跟团，35%来自于自助游，如果把目的地算在一起的话，还是自助游高过跟团游一点。2014年，途牛的自助游和跟团游比例是三七开。

　　同时，我们开了自己的海外公司，在海外集采本地的酒店，当地各种各样的服务，包括用车、门票等都会在当地采购。海外员工大概一半是本地人，我们觉得资源还是本地人会比较多，所以途牛内部也在推动整个公司要适应资源的全球化。因为自助游到最后还是落实到目的地，客户到目的地每个人都有自己的需求，这时候就是靠服务为主。

　　例如定制游，现在占到途牛不到10%的GAV，很多人把定制理解错误了，定个酒店、车，找个导游，这都是定制，然而定制到最后发现这些东西都是非常本地化，归根到底就是看供应链，供应链过硬才是真正得好。从大数据里面直接调出来应对客户多样化的需求，这才是未来的核心。

　　进阶全球化先要品牌化

　　从未来五到十年的角度来看，中国肯定会出现一家全球化的旅游企业。为什么?主要讲到中国护照的持有量，中国现在的护照拥有量可能就六千万人到八千万人，这个护照量占中国人口只有6%到10%的水平，但在美国大概是30%的人是有护照的，日本25%的人持有护照，所以出境游的市场肯定会继续高速发展。

　　在这个过程中，不止是诞生一个拥有交易额的公司，更重要的是要诞生一个全球化的公司，它未来不止是做中国人的生意，肯定是做全球人的生意。这个可能只有在中国这样的国家才有，因为人口众多，出国的人很多，这样在目的地采购的资源就很多。可能前三年采购的资源卖给中国人，但是后三年、甚至后五年，可能采购的资源是卖给外国人的，所以这个才是中国旅游企业一个非常大的机会。

　　现在来看中国能真正的做到全球化的公司是非常少的，制造业的华为、联想、TCL都是通过并购完成全球化，包括海尔也是。因为服务业人比较多，所以从趋势上来讲，全球化也是一个比较大的趋势。

　　服务行业的核心竞争力主要是集中于服务的标准化和好的品牌，比如星巴克。说实话，我相信只要有钱，开咖啡店并不是难事，但是要把咖啡店开到全国却很难。所以在服务业里面，一就是能把服务进行标准化，二是要有好的品牌，好的品牌有非常大的溢价能力。例如，中国三线、四线城市有非常好的星级酒店，但是为什么产品做不下去，因为没有好的品牌，这就没有很好的溢价能力，投资回报率就非常低。

　　品牌化是什么?就是你会发现我们是高端的产品，让客户决策就必须赋予它品牌。在过去这么多年，中国实际上有好的品牌的产品是非常少的，所以这个是我们认为途牛一直以来非常重要的核心竞争力。

　　途牛在直采上有很强的竞争力。从前年也在做一些直采，我总结了一下途牛模式就是集中采购，集中销售，然后集中做产品，实现了三个非常关键的地方。今年会在途牛内部大力推进，事实上我们推进下来增长非常好，也符合客户的需求，客户现在就是想要这样的东西，通过网络去普及，既可以从香港走，也可以从曼谷走。

　　途牛在全中国有大概两百个公司，这样的模式大大地拓宽了客户的收客的范围，同时提升整个产业的生产效率，没有过于的冗余。最重要的是标准化，每个地方需要一个很小的团队，主要是做团队票和散客票的采购。

　　另外一点，途牛也开始做一些产品，贴自己独立品牌。旅游行业里面很少有自己第三方独立品牌的产品，去年我们也花了很多钱去推这个产品，事实上这个产品现在来看回头率、毛利、客户满意度都非常高，我们内部叫它三高。

　　今年我们开始又推出了新的两个品牌，一个是专门做老年人旅游的“乐开花”，还有一个兼职旅游的产品，必须高标准服务、高毛利、较好的定价。