OYO中国溃败倒计时，成也资本败也资本？

　　OYO中国历经上半年多位高管离职以后，很久没有新闻了。

　　近期有媒体报道称，OYO中国经过裁员之后目前员工只剩千余名，仅是最多时的2019年的十分之一，同时，OYO中国的加盟酒店数量也只剩下1500家左右。这一数据是华住集团创始人季琦在今年9月的华住世界大会上的公开演讲中提到的，季琦当时披露截止9月OYO在中国的酒店数量已经降低到1567家，而去年底这一数字是10354家，缩减的数量令人咋舌。对于OYO中国目前的酒店数量和员工规模，《商学院》杂志发采访函给OYO中国方面进行求证，截至发稿前未收到相关的回复。

　　疫情加速危机的扩大

　　上半年，中国的酒店业因为新冠疫情陷入危机，几大酒店集团也都处于半歇业状态。最近，随着疫情防控形势逐渐好转，酒店业才开始复苏，国庆黄金周期间，酒店业再次出现红火的场面。然而，从2019年就开始陷入各种危机的OYO中国却看不到任何复苏的迹象。

　　疫情后的3月，OYO被曝出第一波大裁员，当时被曝全球裁员5000人，其中中国区多达3000人。前公关部员工陈沐（化名）告诉《商学院》记者，3月的时候自己已经离开OYO中国，而公关部几乎瘫痪，基本没有什么人了，对于公关部这样的非核心岗位，OYO本来就不重视，加上疫情的影响，裁撤公关部自然是首先要做的。

　　除了裁员，OYO中国的高管也是更换频繁。2020年春节前，OYO酒店中国区的COO施振康就已经离职，施此前曾担任法国雅高酒店集团的高管，他的离职意味着中国区的高管中已经没有具有酒店业从业背景的人。而3月以后，继OYO酒店中国区的CHO凌震文离任后，CDO胡宇沸、直营业务COO兼EGM总负责人徐一峰也先后离任。

　　进入7月，OYO中国的CFO李维又离职，这是中国籍员工职位最高的一位员工离职，据悉，李维2018年9月正式加入OYO中国担任CFO，是较早加入OYO中国的中国籍高管。在李维之后，OYO中国密集引入了中国本土的高管团队，包括CHO（首席人力资源官）凌震文、COO（首席运营官）施振康、CTO（首席技术官）邹嘉、CRO（首席收益官）朱磊等。

　　随着中国籍高管团队成员的相继离职，OYO却开始增加印度籍高管，这包括5月正式加盟OYO中国的印度人Gautam Swaroop，担任首席执行官。Gautam Swaroop的加盟结束了中国区三年没有CEO的尴尬局面。但是这位印度籍CEO的到来并不能挽回OYO在中国市场的败局，OYO在中国市场上依然以每月平均900家酒店的数量快速缩减。

　　9月中旬，华住集团创始人季琦在华住世界大会上公开指出，OYO在中国仅剩1567家酒店，而2019年底的时候这一数字是10354家，仅仅10个月时间就丢掉了近9000家酒店，相当于一个月损失900家酒店。

　　在酒店专家、华美集团首席知识官赵焕焱看来，OYO在中国的失败基本已经定局。虽然疫情确实加速了OYO在中国市场失败的进程，但这10个月以来又没有采取相应的对策挽救败局，因此，其进一步的轨迹大概率是会退出中国市场。

　　成也资本，败也资本

　　OYO在中国市场能创造一个增长奇迹，背后与雄厚的资本支持分不开。

　　2017年12月，来自印度的酒店集团OYO集团在深圳开出了第一家店。此后OYO开始一发不可收，截止到2018年10月30日，OYO在全国292座城市运营超过6700家酒店，管理31万间客房，这个数量就已经超过了国内第二大酒店集团华住酒店集团。那么，OYO是如何在中国市场短短一年多时间就做到了传统酒店10年才可以做到的规模？

　　2018年下半年OYO酒店成立EMO事业群，开始在中国的低线城市疯狂地开展地推工作，一家一家地和当地的单体酒店业主谈合作，合作的门槛很低，酒店业主不需要花一分钱就可以加入OYO酒店，OYO酒店负责为单体酒店改换门头，在OYO的酒店预订系统上推送酒店信息。这样的好事无疑吸引了很多小城市的酒店业主。

　　能在短短一年时间在酒店数量上超越华住集团，除了其1.0模式的超低门槛，背后雄厚的资金实力也是必不可少的。2018年9月25日，OYO宣布获得总额为8亿美元的投资，除此之外还确认收到了2亿美元的投资承诺，使得D轮融资总额达10亿美元。此轮融资由软银领投、光速创投、红杉资本和Greenoaks Capital等国际著名投资机构参与投资。而此轮融资资金中的6亿美元用于OYO酒店继续扩大中国业务规模。

　　凭借着雄厚的资本加持，OYO在中国三、四线城市的单体酒店市场攻城略地，很快就把加盟酒店的数量做到上万家，近50万间客房的规模。但是资本的逐利性也让OYO很难在中国市场慢慢消化如此庞大的酒店规模，当利益冲突出现的时候，OYO能做的只能是仓促地推出一个又一个错误的决策，最终导致合作的单体酒店纷纷离去。

　　例如，2019年5月OYO酒店推出2.0模式，就是对合作酒店进行控价，通过大幅降低价格实现淡季入住率的提升，不少OYO酒店的价格降低到每晚三四十元的超低价，旺季则基本不大幅加价，目的是为了留住用户。但是这种做法却没有留住用户，毕竟依靠超低价格吸引来的用户并没有忠诚度，一旦价格调高，这部分用户立刻就会失去。而动辄三四十元的住宿价格让单体酒店根本就是做赔本生意。这样的玩法让酒店业主损失严重，导致大量的酒店业主纷纷维权和结束合作关系。

　　2.0的控价模式已经让OYO与单体酒店业主的关系降到冰点，各地维权的事件不断爆发，为了扭转不利的局面，OYO今年又推出“共赢宝”，也就是所谓的3.0模式。3.0模式取消了保底机制，沿用了抽佣的模式，算是“打脸”2.0模式。但是这时的OYO在中国酒店市场已经声名狼藉，再做什么都无法赢得酒店业主的信任了。

　　在赵焕焱看来，资本虽然可以帮助OYO快速扩张市场，跑马圈地，但是资本不能解决所有问题，酒店行业的核心竞争力不能依靠资本来建立。比如酒店集团内部的管理体系都是每个酒店多年摸索和积累形成的，短时间内很难模仿，而OYO的致命弱点就是虽然曾经可以把规模做得很大，但是这种加盟模式的黏度很低，它只是挂了个牌子，后面的管理几乎是没有的。

　　“对于小酒店加盟者，他们的关注点是预订系统输送客人和管理、服务的标准化。但是OYO没有核心能力，就靠资本推动、靠补贴打动小城镇的业主们加盟，靠门店数的增加继续给投资人讲故事、圈钱。靠补贴获得的加盟店终究不持久，酒店生意的好坏主要是由城市的经济活力和酒店所在位置决定的，贴个商标并没啥用。”浩华集团董事总经理蒋海峰表示。