国际酒店品牌不香了？

　　当前国内酒店行业的困境是否完全由疫情所致？答案应该是否定的。整个行业的平均房价已经多年低微，五星级酒店不如国外的中端酒店，中端酒店不如经济型酒店，低价导致的微利或无利，使得行业的薪资水平在各行各业中位居倒数第二，很难吸引年轻一代。

　　改革开放初期进入国内并引领行业走向现代化的国际酒店管理集团，带来了专业的标准和规范、国际化的现代产品、先进的服务理念和方法及不同类型的品牌和管理模式。对比80年代初和当今的现状，难以想象行业可以在这么短的时间内，发展到品类如此齐全，行业布局从一线城市扩展到边远五线县城，为大旅游的配套做出了住宿业应有的贡献。国内大、中、小型酒管集团跟随国际酒管集团如雨后春笋般崛起，连锁、委托管理、特许加盟模式齐全。经过近40年的学习摸索，国内酒管公司从国际酒管集团的模式中提炼出最赚钱的轻资产模式并开始大规模扩张。

　　行业进步了、繁荣了，竞争也激烈了，投资方和管理方的矛盾日益加剧。其中投资方意见最大的是国际酒管集团现有模式对酒店亏损不负责任，认为这纯属“空麻袋背米”。实事求是的说，近40多年来，多个国际酒管集团乘着我国房地产大开发的东风，靠他们的无形资产：品牌、管理体系和管理团队，在中国“背走”了很多袋“米”。随着我国经济的快速发展，投资方对行业理解的成熟以及消费者消费理念的改变，未来的“米”是否还能轻易“背走”，国际酒管集团也遇到了极大的挑战。针对国际酒管集团三个方面的无形资产，我们客观的从当下的现状和未来的发展展开讨论，以此来间接回答业界最近非常关注的问题：“国际酒管集团目前已经优势不在，国内酒管集团是否到了可以替代的时候”？换句话说，国际酒店品牌不香了吗？

　　首先讨论一下品牌价值。国际酒管集团的品牌价值不能否定。国内房地产商在大型地产项目启动时都纷纷寻找国际酒店品牌合作，其一可以满足当地政府引进国际品牌的刚需；其二，按照行业程序和规则，挂上国际品牌后商业地产的价值至少有2000元—3000元/平方米不等的溢价，溢价部分正好可以沉淀一个酒店，而酒店这种不动产又可以作为抵押物为商业地产的后续项目筹到银行贷款。引起全球行业轰动的万豪集团花费122亿美元收购喜达屋集团旗下酒店品牌的案例足以证明品牌自身的价值，收购前喜达屋经过十几年的轻资产转型，自持和租赁物业占比小于4%，因此这笔交易更多是为品牌权和各品牌旗下的经营管理权买单。

　　这几年投资方对国际酒管集团不满要求撤牌或换牌的，多数是八九十年代引进的第一批四、五星档次的商务型品牌，除了几个经典的，半数以上由于一成不变的产品不受年轻一代消费者的钟爱。还有一个原因是，国际酒管集团为追求市场份额，将专做国际会议会展的品牌签约落地在没有这类目标市场的城市，使其品牌价值无法体现，再加上多数投资方不愿对酒店更新改造追加投资，以及同城同集团新项目的不断涌现，老品牌酒店的价位逐年下降，品牌价值也不断缩水。

　　对于这样一批传统品牌和标准化产品，目前投资方除了少数撤牌自管以外，更多与国际酒管集团商议改变合作模式或更换品牌。改变合作模式一般就是将原来的全权委托管理改为品牌特许经营管理，这一模式的改变使投资方节约了不少费用，增加了日常营运的控制权，缓解了国际酒管集团管理团队缺乏的困境。有的国际酒管集团指定几个品牌专门开放特许加盟平台，有的则认为投资方有团队有需求，个别高端品牌也同意改变合作模式。还有不少投资方，看到国际酒管集团传统品牌并没有给自己的项目带来预期的回报，而自身又没有经营管理团队，希望与国际酒管集团协商换牌以求改变颓状。目前投资方较热衷选择的替代品牌是生活方式类品牌，认为能够迎合当下消费者的需求，而有些酒管集团推荐给投资方的还是西方生活方式品牌，且刚刚收购而来，并没有专门的品牌营运管理团队，若投资方不愿花费大价钱更新改造，老传统品牌的硬件换上新品牌，结果可想而知。如果换个LOGO就可以改变经营颓势，对于那些努力打造优秀的管理团队、打磨产品和服务等酒店盈利要素的管理者来说似乎没有了意义。西方生活方式品牌很多方面并不符合中国人的消费习惯，三五年前国际酒管集团引进落地的个别生活方式品牌并没有给行业带来令人满意的成果，但愿这样的草率换牌不会成为投资方的选择。

　　其次看一下管理系统。当年国际酒管集团给我国酒店业带来的先进管理系统包括：管理中的规定与规则（Policy&Procedure ), 服务流程（SOP）以及各部门的管理应用软件（全球预订的GDS系统、酒店管理中枢平台PMS系统、全球会员制系统、财务管理系统、成本控制系统等）。八九十年代的国内行业将这些先进的管理系统印编成册来学习，国内的高层酒店管理者确实是在学习这些管理系统的精髓中成长起来的。目前国内的酒店管理系统软件供应商，也是当年通过派研究生潜伏在国际品牌酒店偷学门道儿模仿研发自制软件产品的。

　　彼时国际酒管集团先进的管理系统，目前是否还具有优势？答案是既肯定又否定。肯定的方面是，这些成熟的管理系统能保证国际酒管集团在我国不断开发新酒店。否定的方面是，当下我国行业的劳动力成本红利消失，当年的服务流程分工过细，目前没有足够的劳动力来按流程完成服务；管理的软件过于复杂，购买系统和培训员工的代价过大，在员工流失更换频率加快的当下，投资方也会和管理方对于管理系统的投入产生不同意见。目前国际酒管集团软件的代理商石基，也意识到行业生态环境改变后的新需求，开始积极推出简易操作的新款管理软件。

　　当下一人多岗的技能培训也在行业积极推行，这无疑促使原来当“圣经”的那些规定与规则、服务流程必须随之改变，以适合新的行业生态环境需求。然而目前不少国际酒管集团管辖酒店的某些陈旧规定被投资方和消费者所批评，如网络收费、商务中心复印项目的昂贵收费、一成不变的客房小酒吧品种及高价格等。这世界上，除了《圣经》作为犹太教和基督教的共同经典，被全球教徒2000多年持续颂读，其他任何企业管理的“圣经”都因社会经济变革和生态环境变化而被不断修正与改变。

　　最后，聊聊管理团队的话题。作为行业无形资产中的关键要素，国际酒管集团目前是否还具有优势？

　　八九十年代一家大型的高端酒店开业，国际酒管集团会在全球范围挑选几十个不同岗位的优秀管理者来作为中国员工的教练和导师，然后根据国内管理者的成长情况，启用顶替策略，逐渐减少外籍管理者的人数。最近几年的情况发生了极大的改变，由于各家国际酒管集团为了完成KPI，迎合资本市场的需求，不顾后果的抢占市场，结果每家集团无一幸免，面临签约后派不出管理团队的困境。对于一线城市项目，多数酒管集团和投资方为了维护“国际”形象而选用外籍总经理。这些在中国市场工作超过十年以上的外籍管理者，都愿意在中国市场的一线城市“享受人生”，他们的价值观已经发生了极大的变化，由哪家集团和品牌培养成才已经不重要，一个品牌酒店一般两年项目聘用期满，为了能继续留在一线城市，只要在同一个城市有其他集团的品牌需求，即刻和原集团Kiss and Goodbye, 投入新集团新酒店的怀抱，酒店管理团队品牌的“嫡系部队”越来越少，这就是目前很多品牌基因得不到传承的原因。

　　多年来国际酒管集团确实为行业培养了不少高层管理者，但中国国籍的总经理一般都被派往二三线城市，而且单枪匹马的多，需要在当地筹建和招募管理团队，集团最多在开业头两个月组织各地同品牌不同岗位的管理者进行临时的“支援性岗位培训”。很多投资方会对国际品牌酒店提出种种质疑，主要是委托管理前集团拓展人员告知的种种品牌优势：如国际集团的GDS系统可以为酒店带来的客源数量、品牌的全球影响力等等，实际等到开业时往往令人失望，因为这些在二三线城市的酒店只有国内客源，消费者预订不会通过国际GDS系统，而普遍通过国内的OTA系统。各家酒管集团因为管理团队匮乏，在开业后承诺对员工的培训也是有计划而无培训人员，如此种种，品牌的品质颓化便成为自然的结果。

　　时代在变，生态环境在变，消费理念在变，国际酒管集团当年的优势颓化已经是事实，这是集团质和量价值观失衡的结果。目前正是关键转折点，国际酒管集团应该减少对拓展的过度关注，更需重视产品和服务以适应在地文化消费者需求，多研发国内消费者喜爱的各类产品。至于目前国内酒管集团是否到了替代国际酒管集团的时候，需要审视国内酒管集团是否具有过硬的无形资产优势，是否有能力占领管理优质高端市场的更多份额，相信假以时日这一天终会到来。

　　未来对行业带来的挑战是不分酒管集团国籍的，谁能改变行业微利的现状，谁能使行业吸引到更多优秀人才，谁就有能力来引领行业的未来。