秋果酒店创始人刘伟：未来1-2年将是中端酒店市场的卡位战

　　2020年，中端酒店行业迎来充满矛盾的一年。

　　一边是中产阶 级客群扩大、消费升级需求之下的广阔市场。据麦肯锡预计：2022年，中国中产阶层数量将从2012年的1.74亿家庭增长至2.71亿家庭。未来，中国中端酒店市场的潜在消费人群有望以年增长10% 左右的速度持续增长。与之不匹配的是，中国酒店行业呈金字塔形，其中低端酒店占比高达 86.3%，中端酒店占比仅有8.1% 。供需落差之间是巨大的企业机会，人人都想吃下这块大蛋糕。

　　但另一边，疫情影响之下酒店入住率腰斩，“报复性消费”未有归期，重资产的酒店行业资金链面临前所未有的考验，活下去成为最大的主题。

　　跑马圈地还是守住城池？

　　新兴中端酒店品牌秋果的选择是保持加速度，计划2020年全国店面达到150-200家，数量是目前的2倍还多。

　　“事情要看两面，对于秋果来说，我们迎来了弯道超车的机会”秋果创始人刘伟说。

　　秋果酒店自2014年开始立项，2016年底第一家门店在北京开业，目前全国门店超过80家。创始人刘伟从投资酒店出身，2011-2013年加盟了市面上几乎所有能拿得出手的酒店品牌，经历了酒店从项目库的建立、竞调、投资初算、投资精算、风险控制、募资、投资、投额管理的全流程。

　　“这3年对品牌的健康发展是一个非常重要的经历，干投资的人来下沉了。”刘伟认为，秋果是少有的具备投资基因、风险控制和运营能力的酒店品牌。

　　与如家、华住、锦江等品牌相比，秋果在行业里还是一个新兵。在疫情的考验之下，巨人转身慢。体量更小、模式成熟、产业链完整的秋果看到了快速完成品牌升级、延展业务模式的机会。

　　36氪专访秋果创始人刘伟，探讨中端酒店行业的未来机遇。

　　36氪：经济型酒店在做品牌升级，高端酒店也在探索中端酒店的市场，你对中端酒店的定义是什么？

　　刘伟：中端酒店顺应中产阶 级消费升级的核心需求而生，既拥有高星级酒店的品质与调性，还具备快捷酒店的性价比优势。

　　从硬件上讲，中端酒店本质是浓缩版的五星级酒店，我们的客群平均居住时间是1.6-1.7天，以出差公务需求为主，他的核心需求是睡个好觉、吃一顿好的早餐、不出酒店能有一定的商务活动空间。中端酒店把五星级酒店中西餐厅、大会议室、SPA、游泳池全部切掉，保留最核心的三个东西。

　　从软件上讲，最有门槛的竞争不是硬件，硬件上你花钱我也可以花钱，真正的竞争门槛是服务，是植入了人文关怀的暖心服务。服务的落地，是企业经营哲学、企业文化、人才培养机制、团队激励等诸多因素为个人赋能的结果，这正是秋果潜心专研，使之成为我们核心优势最重要的地方。

　　36氪：为什么觉得中端酒店市场可以有一番作为？秋果如何做差异化定位？

　　刘伟：我们最开始做投资的时候并没有想到要做一个品牌，后来看到快捷酒店同质化竞争特别严重，导致投资利润率和销售利润率都在下降，因此在危机中开始思考中端酒店的机会。秋果研究了行业的四大痛点，针对痛点推出具备独特基因和知识产权的产品和服务。

　　第一个痛点是硬件和设计同质化。不管是快捷酒店还是高星级酒店都有这个问题。秋果没有采用传统的酒店设计，而是请设计师到我的家乡湖北五峰当地采风，结合五峰的自然文化、土家族文化、茶文化的特点，提炼了灰木绿彩的颜色构成：象征大地颜色的灰色，代表土家吊脚楼的木色，体现森林和茶园的绿色以及象征鲜花果实和西兰卡普的彩色。这个色彩体系被应用到秋果空间和产品的设计中，所以很多客户说我们像“民宿中的酒店、酒店中的民宿”。

　　第二个痛点是缺少服务。中国的酒店大部分没有服务或者只有SOP式的服务。秋果认为服务的根本是人，人的根本是人心。我们注重企业文化的建设，公司核心团队里10年以上的老员工占大部分。体现在结果上是，我们在携程的酒店评分基本是行业数一数二的。

　　第三个痛点是不会售卖。酒店是一个传统的行业，80%以上是单体店，大部分酒店经营者对互联网、大数据是后知后觉的。可能一年里一个定价跑到底，所以淡季赔出租率，旺季赔利润。我们要出一个准确的价钱，顾客不能跑，还要利益最大化。秋果的收益管理部通过OTA、库存情况等，可以辅助做出精准的定价。

　　第四个痛点是如何满足客户内心深层次的需求。中产阶 级表面光鲜亮丽，内心压力非常大。酒店和这些人接触的场景很特殊，一般都是在他们出差舟车劳顿、身心俱疲的时候。所以酒店不光要提供住宿的地方，还要通过服务去滋养他们的内心，为客人提供一个能量回流的静谧之所。

　　36氪：在酒店产业链，秋果母公司大地阳光收购了宿邦智联，布局布草租洗业务。除此之外在旅游、物业、环保、新材料等领域均有涉及，秋果如何利用这一产业链的优势？

　　刘伟：企业发展的根本是竞争。酒店这种传统企业，没有特别高的技术门槛，如果有想得很明白的人干十年也能干出来。

　　没有绝对意义的门槛的话，最后在竞争层面就容易陷入红海竞争，产生价格战。大家不断降价，但都是有底牌的，翻到底牌就会被淘汰。在这里面保持不死的，只有两类企业：一类是有资本规划的，一类是有产业链规划的。这两类企业可以保证我有底牌。因为产业链可以互补，资本市场可以协助竞争，之后再重构竞争格局。我们是出于企业长远发展的竞争力来设计的产业链，只有这样的企业才有生命力。

　　36氪：新冠肺炎对公司产生了哪些影响？公司是如何应对的？

　　刘伟：新冠疫情确实影响非常大，粗略算如果每个店每天损失流水5万，全国门店就是200万，三个月就是2个亿，这对我们初创企业来说是要命的事。

　　但万事万物都有两面性，对于秋果来说，我们迎来了弯道超车的机会。从过完春节之后我们就在重新思考战略、商业模式、产品线和营销模式。

　　品牌上，秋果将要把健康商旅的品牌做进一步升级，从健康设计、健康睡眠、健康饮食、健康服务四个维度为客人带来全新的商旅体验。举几个例子，我们房间标配单体新风机，房间够大的做双床双卫，用顶级的大清房机器，马桶标配了日本的酒精式消毒系统等等。还有一个细节，房间里最脏的是什么？是遥控器，我们统计酒店现在电视的开机率还有60%，而手上的细菌是最多的。所以遥控器也是一客一消毒，消毒完毕之后用非透明的纸袋子包装好，这样要用遥控器必须撕开纸袋子。

　　这是秋果品牌差异化、最独特的优势所在。我们拥有二十项针对顾客服务的具有自主知识产权的产品和服务，包括自建的布草洗涤园区，每一项背后都有支撑。

　　我们还尝试做商业模式的延展，把酒店变成新零售的入口。比如说餐饮外卖，平时点的外卖送到你面前是包装精美，但是你不知道背后是在什么样的环境里做的、用什么材料做的。这是我们酒店的优势，酒店明厨亮灶、有SOP、有采购追踪系统。

　　除了餐食以外，还有洗护周边、清扫周边、睡眠周边，这些东西是酒店擅长的，比电商、零售平台研究得深得多。恰好我们的会员、周边的白领、周边社区的居民是这些东西的需求者，我们可以打通产业链，给到比市面上质量更好价格更低的东西。

　　36氪：中端酒店市场未来的趋势是怎样的？还有哪些机会？

　　刘伟：从需求来讲，发达国家的人口结构是橄榄型的，富人少穷人少中产多；中国是一个三角形，现在可能发展成为一个水滴型，最后会逐渐和发达国家一样。所以我觉得未来8-10年中端酒店还是很有发展前景的。

　　从供应来讲，酒店是个重资产的行业，有房地产的属性，一旦把酒店建起来之后，很难再调整。中国号称有92万家酒店，但大部分酒店比较落后。客人在变化，产品没变化，所以存量酒店的改造也是一个很大的机会。

　　从增量上来说，有一个词叫千人房比，衡量酒店保有率。美国千人房比是20，一千个自然人口里有20间客房，中国还差5-6倍。所以这个行业看起来是一个传统行业，但仔细研究市场还是很有空间的。

　　36氪：未来1-2年内行业的竞争重点是什么？

　　刘伟：酒店行业是一个地产属性的东西，卡位是最重要的点，就是找到好的地段、位置。对于品牌来讲，品牌是由单店构成的，假如说秋果就开500家店，每家店都卡在最好的位置、服务都是最好的，别人就没办法竞争。所以核心还是位置的争夺，今年秋果的天安门店和鸟巢店将开业，届时将从理念、设计、建造、运营等方面进一步展示秋果的综合实力。

　　第二还是需要提供独特的用户价值。我们的用户分两类，一类是C端的住店客人，另外一个是加盟商和投资人。对C端要持续地研究用户、细分用户，对加盟商要做产品线延展、商业模式的延展，有第三方的收益，投入产出比要高。秋果做商业，一直坚持的一个经营哲学或者说价值观就是利他、共赢。做企业要讲究商业道德，不能太功利。我们一直强调，不该赚的钱一定不赚，不能帮加盟商挣钱，就不能挣他们的钱。

　　所以第一方面是卡位，占到好的城市好的地段的好位置；第二方面是宾客的体验；第三方面是商业模式的延展、第三方收入。

　　生意买卖，最后核心的点就是“优质低价”，我们企业的经营哲学就是持续地在“优质低价”上面下功夫，很多做酒店是靠红利在活，但真正做价值才能立于不败之地。