OYO中国战事难续往日辉煌

　　这个春天，一路狂飙突进的OYO已被迫切换到低速档，随之而来的是陷入到至暗时刻，未来中国战事注定难续往日辉煌。

　　OYO是印度经济连锁酒店品牌，成立于2013年，2017年11月，OYO在深圳开出首家门店，从此拉开了进军中国的序幕，号称“每3小时开一家店”，签约酒店数量和房间数量节节攀升，短短1年半便迅速成长为中国第一大单品牌酒店，一时风光无两。

　　与此同时，OYO中国团队人员急剧扩张，以及获得滴滴、爱彼迎、软银等资本强势助力，OYO中国发展形势一片大好，但挥之不去的裁员风波和合作争议等消极信息证明，OYO在中国一片大好的似乎只有形式，高速扩张支撑起来的只是表面繁荣而已。

　　一个实锤便是，2019年OYO中国曾寻求过独立融资，包括软银、红杉、创始人李泰熙等都有意参与，但这笔融资至今尚未敲定。除了李泰熙之外，其他顶级资本迟迟不出手的一个重要原因，很有可能是对OYO粗放式发展带来的亏损加剧大为不满。

　　对于尚未盈利的OYO中国来说，只能依赖总部输血，而总部提供的支持注定有限，因此稳健的现金流显得尤为重要，将决定OYO中国一切动作。值得玩味的是，去年5月，OYO中国在宣布成为中国第一大单品牌酒店的同时，还启动2.0模式，开始探索中小单体酒店“规模化+精细化”并举的发展路径。

　　OYO中国模式升级的潜台词是，2.0模式比1.0模式更为成熟，将为酒店业主创造更大效益，实现用户、酒店业主、OYO中国三赢。但事与愿违，2.0模式并未获得酒店业主认可，反而爆发大规模维权，进一步加剧了双方原本就紧张的合作关系。其实，运营模式存在缺陷一直是OYO中国的一大短板，导致其模式升级更像是打补丁，而不是真正意义上的升级进化。

　　这得从1.0模式说起，OYO中国主打经济型快捷酒店，高调喊出“花更少 住更好”的口号，而且早期并不直接参与合作酒店的运营，只要求酒店使用统一的品牌标志和硬件标准，比如免费Wi-Fi、空调和品牌卫生洁具等，使其对用户和酒店业主都颇具吸引力。

　　不过，用户少花钱和酒店业主多赚钱是一对不可调和的矛盾，即便OYO中国有能力使酒店入住率一直保持在高位，也无法让酒店业主获得满意的收入，如果不增反降，那定会对OYO中国心生抱怨，使双方合作生变，这也就解释了为何去年5月前后会爆发解约潮。

　　一位长沙加盟商表示，2018年8月和OYO中国签约后，比加盟前的销售额不增反降30％，除了由于美团封杀、携程流量变差，门市老客人也少了很多，OYO的品牌效应并未展现。同时，武汉、沈阳、成都、太原等多地均有加盟商希望解约，部分合约未到期的加盟商也要求退出合作，理由无不指向与OYO中国合作效果不佳，甚至出现亏损。

　　酒店业主所期望的赚得盆满钵满落空，与OYO中国并不严谨的激励机制导致后续动作变形不无关系。OYO中国扩张过程中，开城BD扮演重要角色，为了激励员工多签单，其毫不吝啬，只要超过KPI（KPI为一个三四线城市200间客房），开城BD超额完成签下的每间客房就获得80元提成，加上每天100元出差补贴，月薪普遍过万。

　　在高昂收益的驱使下，开城BD为了签单用了很多方法，最常见的便是夸大宣传，盲目保证根本完不成的营收。哄酒店业主签约后，他们的任务就完成了，后续跟进的运营人员则负责善后，其中包括收集酒店数据、向酒店业主收取佣金、帮助提高入住率、上架OTA平台等事宜。

　　签约一两个月后，很多酒店业主发现根本达不到开城BD当初承诺的指标，往往拒付佣金，运营人员只能无奈背锅。因此，在去年6月底OYO中国爆发的大规模裁员中，运营团队成为重灾区，裁员比例近半。

　　而OYO中国向酒店业主卖力“安利”的2.0模式，同样不能满足酒店业主对改善经营的强烈渴望，反而使其陷入进退两难的窘境。2.0模式的核心是保底和控价，OYO中国与酒店业主共同设置一个保底营收目标，如果达到目标，双方共同对超过目标的营收部分按比例分成；而如果没有达到目标，OYO中国则补齐差额。

　　不过，看似毫无风险的合作模式却潜藏着不小的风险，酒店业主必须接受线上经营权和定价权归OYO中国所有，而后者不受约束为双方合作埋下巨大隐患，当发生利益冲突时，偏弱势的酒店业主又没有太多可反制的余地。

　　为了提升App活跃数据，OYO中国采取低价倾销的策略，原先80-90元的房间只卖20-30元。起初，酒店业主或多或少会有不满或疑惑，但OYO中国足额给到保底，因此也就没太在意。半年后，OYO中国运营人员向酒店业主发送一封邮件，要求未能达到保底金额的酒店降低保底水平，这下酒店业主直接不干了。

　　要知道，低价倾销的好处是提升入住率，但弊端是顾客素质相对较低，用毛巾擦地等不良行为比比皆是，无形中增加洗涤、人耗、物耗，加上酒店折旧成本，即便酒店天天爆满，也很难回本。保底成为酒店业主继续与OYO中国合作的唯一动力，后者没有契约精神，让他们很寒心。

　　事实上，OYO中国2.0模式在蜜月期之后陷入瓶颈怪不得谁，完全是自食其果。因为即便低价提高了入住率，仍然有大量酒店无法达到约定的保底金额收入。数据显示，2019年9月OYO中国统计的上线大于3天的2551家2.0签约酒店中，月营收不达标的有1561家，未达到保底金额的酒店占比超过六成。

　　如果全部按之前承诺的补贴保底费用，无疑是一笔不小的开支，在总部谨慎输血、自身独立融资受阻的情况下，OYO中国必须勒紧裤腰带过日子，自然也就顾不上吃相难看。更让酒店业主不满的是全新的运营合规准则，该准则包括9大方面，任一方面出现不符规定，动辄罚款上千元，最高扣减当月100%的保底金额，且规定OYO中国有权单方面终止保障收益协议。

　　对于OYO中国一言不合就罚款的苛刻准则，很多酒店业主难以接受，明明经营权和定价权都交给OYO中国，为何数据出现问题却甩锅给酒店业主？其到底是来帮助还是剥削酒店业主？

　　OYO中国降低保底、肆意罚款，加上众多收费项目，使一大波酒店业主产生逃离的念头，但他们仍心存顾虑，因为酒店流量、收入大多来自于线上OTA和OYO渠道，常客、散客都已被转化为OYO App会员，加上所在商圈内出现别的OYO加盟酒店，不继续合作的话未必能捞到多少好处。

　　因此，不少酒店业主陷入进退两难的尴尬境地，OYO中国与他们的关系急剧恶化，才会发生抱团维权的一幕。令人讽刺的是，彼时OYO中国还沉迷在漂亮数据营造的虚假繁荣之中，却不应对可能面临的合作危机。去年11月，其宣布半年内2.0模式已有超过9000家酒店签约，房间数量超过27万，仅10月份就新增10万间房。

　　尽管如此，2.0模式的进展还是与OYO中国高层预期存在一定差距。去年7月，OYO首席收益官朱磊立下Flag：2019年2.0模式要覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。不过，心灰意冷的酒店业主已无兴趣关心其是否打脸，甚至连OYO中国员工也不关注，因为他们在裁员潮中已自顾不暇。

　　据界面报道，正是从2019年11月开始，OYO中国开始大规模裁员，每月员工数量以千为单位的速度在骤减，目前仅剩2743人，短短4个月减少近7000人。同时，高管也相继离场，7名早期参与创建OYO中国团队的VP/SVP已离职五位，后期加入的CXO中已有3人离职。

　　种种迹象表明，OYO中国大裁员，不仅是疫情波及整个酒店业导致OYO全球裁员艰难自救的一部分，更是基于对未来发展前景忧虑的必然反应。OYO 2019年财报显示，收入比2018年增长4.5倍，但亏损也从5200万美元扩大到3.35亿美元。其中，OYO中国市场的收入占比32%，亏损占比64%，达1.97亿美元。

　　由此可见，给OYO带来无限荣光的OYO中国，在资金链日益紧张的大背景下，不得不踩急刹车，相比业务模式调整带来的不确定性，通过人员缩减来节省开支，能取得立竿见影的效果，但弊端是团队士气受到冲击，战斗力下降，短期内注定难以重现昔日荣景。

　　加上随着维权酒店业主越来越多，OYO中国寄予厚望的2.0模式，正面临前所未有的挑战和质疑，无疑使其艰难处境雪上加霜。员工、合作伙伴两头不讨好，势必会拖慢OYO在中国疯狂扩张的脚步，各项经营数据可能好看不到哪里去，更加无法获得资本青睐，随之而来的是进一步沉沦，最终陷入恶性循环。

　　据我观察，像OYO中国这种走粗放式发展路线的创业项目并不少，本质上是低质量发展，前期在资本加持下，可以靠烧钱换来一时风光，但持续烧钱终究难以为继，不应为了追求好看的数据而不计成本扩张，必须切换到精细化运营路线，以盈利为优先，克制也是创业者需要修行的能力。

　　友情提醒下OYO中国，单纯靠烧钱是构筑不了竞争壁垒的，毕竟饱受诟病的加盟酒店服务品质并未发生质变，在缺乏自身核心竞争力的情况下，整合单体酒店的风口来得快去得也快。可以预见的是，今年或将成为OYO中国命运的转折之年，如果自救不当，形势可能急转直下，且行且珍惜！