华住季琦谈OYO：未来的酒店业该往哪里走

　　当我作为一个IT人踏入酒店行业的时候，当时觉得自己是降维打击，可以给沉闷的酒店业带来一股新风。“用IT改造传统酒店业”是这个思路的最好总结。十几年过去了，互联网和IT技术以及众多企业家确实改变了酒店业的面貌，中国酒店业本土品牌和连锁集团的兴起，就是上一拨创新的结果，中国已经有3家公司在规模上进入世界前十。

　　人才和资本永远是行业格局变化的主要诱因。由软银重金加持的印度企业OYO，就像一头印度大象闯入了中国酒店业的瓷器店，在行业内引起了很大的动静。说它好的应该大部分是公关稿，大部分行业内人士都不看好它，各种质疑不断。但它还是在口水堆里迅速发展，融资看上去也很顺利，据说最新估值已经到了100亿美金。

　　实际上我们很早就跟他们有接触，觉得这个印度小伙子非常棒！在印度市场这样的打法很有效，我们也有逐步国际化的想法，因此就投资了他们，试图通过投资他们，了解和进入印度乃至亚洲市场。自然毫无保留地跟他们交流我们的经验和心得。

　　哪知道这帮印度年轻人，转身就高姿态地进军中国，虽然开始做的区段是我们大家都看不上的RevPAR100块以内、房量<50间的最低廉的酒店，但是发展速度很快，调子很高。说什么是中国发展最快的酒店公司，已经超过了如家、华住，成为中国第二，乃至世界第一也是指日可待的事情。有时候甚至打着华住投资的名头为自己背书，让我们觉得十分尴尬。

　　到底OYO会不会像十几年前的我们一样，颠覆中国酒店业？到底极低端市场值不值得做？酒店集团的规模到底有多重要？未来的酒店业到底往哪里走？......

　　带着这样的疑问，我们开始了思考和探索。

　　温故而知新

　　但我们思考未来的时候，还是先从回顾过去开始——所谓温故而知新。

　　中国酒店业是从负责接待的招待所开始，主要用于公务和政府接待，就像过去的驿站。也有招待大众百姓的旅馆旅社，但设施设备相对简陋，印象最深的就是客房阿姨拿着一大串钥匙给你开门，自己是没有房间钥匙的。一个房间往往几个人住，男女一起入住要看结婚证的。

　　政府招待所和社会旅社是一个相对原始的状态，外资酒店的进入开始了中国酒店业的第一次变革。职业经理人、SOP、国际品牌等，把中国的酒店业从招待所的状态提升到一个有组织化的酒店公司的时代。这个时代最具代表的就是国际高端连锁品牌的进入，也包括新加坡、香港等东南亚品牌的进入。政府和开发商都想借助这些品牌提升知名度和地价，往往每一个大的开发区块，都会找一个国际品牌来站台、背书，这些酒店一般都是高档和豪华品牌，全服务为主。

　　第三个时代正好是我加入酒店业，就是大型酒店连锁集团形成的时代，以锦江、如家、华住为代表，酒店品类以经济型和中档为主。目前规模都在几千家，进入了全球前10的排名。其中锦江的规模应该是全球第二，华住的市值进入全球前五。

　　再让我们来看一组数据。

　　目前中国的住宿单位大概有100万家，1800万间客房，平均每家18间客房，包括农家乐、家庭旅社、家庭旅馆在内。平均下来规模非常非常小！小得已经丧失了基本的盈利规模。平均出租率55%，大概在盈亏平衡点的边缘，稍不留神就得亏钱，做得好也赚得不多。看上去中国酒店业基本上是一个没有太多油水的行业。

　　连锁化率非常低，才26％；而美国是71％，欧洲也有38%。在消费市场，中国是全球单一最大市场（统一的国家，单一货币，同一语言，同一文字，同一法律，同源历史，同一人种），理应产生全球最大连锁酒店集团，但连锁率却这么低，三家最大的集团加起来，也不过7.5％，集中度也不高。这种连锁率和集中度说明中国的酒店业处于比较初级的阶段，潜力巨大。

　　连锁化不足，集中度不高，这时候以互联网技术为主导的OTA成为中国酒店业非常重要的力量。目前大约30％的客房量是通过OTA渠道来销售的。如果一个渠道占到酒店销售的30％，一定是是举足轻重的。而这个比例还在逐年增加，未来的3-5年，OTA占到酒店40-50%的客源，应该是大概率事件。目前中国最大的OTA携程市值是200多亿美金，比三大酒店集团加起来的市值还高的多得多。

　　酒店业巨大的机会和潜力，“引无数英雄竞折腰”。力学实验里的风洞实验可以将很重的物体吹浮在空中，只要风速足够大，人和猪都行。风口上的猪，讲的大概也是这个意思。这几年，试图追风的“创业猪”不少，有舶来品的Airbnb，有文艺青年的民宿客栈，还有所谓网红酒店、IP酒店、贴牌酒店、轻连锁、软品牌等等，不一而足，煞是热闹。连BAT的B都来了，搞了个OTA叫“飞猪”，并且推出了一个叫“菲住布渴FlyZoo”的“无人酒店”。说明酒店业真是大有可为，但也是风雨满楼啊！

　　中国酒店业要往哪儿走了？未来在哪里？

　　商业的原点

　　造物在设计这个世界的时候，并没有赋予人类预知未来的能力。所有对未来的预测都是猜想，所有对未来准确的预测都是巧合。但是，假如我们按照最接近的预测来实践，造物将会给予最慷慨的奖赏。

　　所以，当我们试图预测的时候，回到原点可能是最把握的选择。而商业的原点显然是客户，客户的需求是商业的原点和起始点。

　　让我们来看看酒店客户到底需要什么？我按照自己的理解排了个顺序：

　　第一应该是安全。有没有消防设施？住客有没有身份验证？有没有装修污染等?

　　第二就是干净了。一个充满异味、床单不净、甚至蟑螂老鼠与你共眠的酒店，我相信绝大多数人都无法忍受；

　　第三是位置。比如在北京海淀办事，住到国贸附近的概率不大，每天光路上来回堵车都得2个小时左右。

　　第四是价格。设施设备当然非常重要，但我认为这是跟价格联系在一起的。价格高的，设施设备会好一些，反之亦然。出门在外，诸多不便，每个人都想住的好点，方便舒服一点，但是报销标准和自己荷包里的钞票限制了选择。

　　当然了，酒店服务人员是不是好客？酒店外观和装修设计是不是有品位、好看颜值高？酒店里餐饮是不是好吃？等等都会成为不同客群选择酒店的重要标准，不过我列举的4个考量点应该是最基本、最重要的。说到底，酒店客人追求的是高性价比——好东西，不贵。

　　酒店产业有两类客户，一类是付钱来住宿的，我们称为客人；第二类是酒店投资者。投资者是靠投资赚钱的，考量的是投资回报。华住大概有4千多个酒店，有7千多个投资者。这些客户的需求是什么呢？很简单，挣钱，不赚钱没有人愿意投。投资回报是第二类客户的主要考量点。

　　怎么才能有好的投资回报呢？高收入，低成本。

　　我给一个公式：高收入=高RevPAR=高平均房价*高出租率=优质产品*忠诚客户。产品不好，卖不了高价，没有溢价能力；客户不忠诚，就没有回头客，也就没办法达到高出租率。所以，高回报是围绕产品和回头客来下功夫。

　　成本低，首先是在营建、装修、租金（如果是租赁）低，其次是人工成本要低。运营成本也重要，但相对容易理解和控制。

　　不管是住宿客人需要的高性价比还是投资者需要的高投资回报，实际上都是高效率。谁能够在这个领域里面给客户和投资者带来高效率，高效能，谁就能胜出。在所有商业企业里面，效率是根本，一个高效率的企业，一定会战胜低效率的企业，因为，高效率才能做到低投入，高产出。

　　在酒店产业链里，不管是现有的公司还是新创企业，能不能存续，能不能成功，都是要看是不是符合客户的根本需求——提高酒店的性价比和提高投资者的回报率。这些道理说起来很简单，做起来却并不容易。

　　华住赋能供给侧改革

　　华住始终围绕着高效率来下功夫。我们在许多方面，虽然不敢武断地说是世界第一，但也是属于世界领先水平。

　　我们的IT系统，会员系统，直销，采购，产品研发，海量的门店管理等等，都是跻身于世界级的水平。在中国各个酒店集团里，同类品牌我们有最高的RevPAR，最高的GOP率（经营利润率），自然也有最好的投资回报率。

　　我没有看到世界哪个酒店大型集团所有的系统都是自己写的，我们整个企业都已经数字化，IT的范围已经超出了传统企业ERP的范畴。华住会是我们独创的会员体系，有80％以上的客人是会员，并且其中大部分是付费会员，可能在全球也是独一无二的。直销比例也是80%以上，主要依靠华住APP等官渠来预订。我们的采购量很大，矿泉水一年就要采购一亿多瓶，自己都可以开个小的水厂。所以在采购成本上很低，也可以说不会有比我们采购成本更低的了。产品研发，更是不用说。在中国大市场和高速发展的推动下，我们的品牌创新和研发速度应该是世界级的，世界其它地方不可能在短短的十几年时间里面，创立了从经济型的汉庭、中档的全季、中高档的桔子水晶，再到五星级的禧玥等十几个品牌，并且许多品牌都已经经过了若干代的迭代。由于我们拓展采取的是管理特许的模式，实际上是管理4、5千家门店，这在世界上也是数一数二的。

　　华住的发展主要是针对增量市场，租赁改造，品牌化经营管理。产品的一致性好，不同品牌之间界定清晰明了。

　　但是面对这么巨大的存量市场，我们如何应对？固步自封、孤花自赏、自扫门前雪似乎不是华住的风格，我们愿意锐意进取、共同进步、兼济天下。

　　中国酒店业有是个万亿级的市场规模，但是盈利水平总在亏损线上下徘徊；有1800万间客房，平均规模只有18间，出租率只有55%。这说明政府提出的“供给侧结构性改革”在酒店业同样适用。供给侧结构性改革，就是从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整；供给侧结构性改革，就是用增量改革促存量调整。也就是提升存量的品质和效率，同时淘汰落后产能。

　　所以，华住很愿意利用已有的效率优势，在中国酒店业进一步提升的过程中，贡献一份自己的力量。

　　我们汉庭、全季、桔子水晶、禧玥等核心品牌还是坚持做增量市场，以优质增量促存量提升；我们自己的美仑、星程、怡莱等软品牌横跨一星到五星，主要针对存量市场，华住用品牌来进行背书，因此还是有较高的品质标准。

　　如果说中国的酒店业是个大海，华住的品牌能够覆盖到的也只是海里的一瓢水。即使未来做到一万家，也只有1%的份额。所以当遇到夏青宁他们这支优秀团队的时候，我们毫不犹豫地投资了他们，希望H酒店可以帮助到更多的存量单体酒店，可以一起共享华住已经取得的效率优势，像云服务一样，给众多中小酒店赋能，提升品质，增加回报率，从而提高他们的效率。

　　H连锁是一个兼容度很高的软品牌，也可以说是一个酒店联盟，是单体酒店的伙伴和赋能者，不是另一个OTA。OTA的竞争已经非常充分，更多的OTA并不会给这个行业带来根本性的变化，反而恶性的竞争会损害酒店利益，比如补贴、降价等等，最后买单的还是酒店。

　　H连锁也不准备靠烧钱、靠补贴非理性地疯长，坚守“价值创造”这个中心点——给客人和业主创造价值，我们在存量上做增值，在增值部分做分享。我曾经跟华住的开发团队讲：租赁物业关键是看获得成本，如果每天每平米10块的租金，要租房子给我们的业主将会在公司外面排队。

　　加盟连锁公司如果要快速吹大，免加盟费，再给予补贴，一年签约4-5000家是很容易的事情。那么到底为这些酒店带来了什么价值？除了加了块牌子，带来产品的提升了吗？带来了更多客源吗？降低了成本了吗？

　　我们不能放任这种忽悠的做法，也不能放任这种烧钱割韭菜的做法，否则就是另一个小黄车，弄得一地鸡毛，所谓的创业者和投资人拍拍屁股走人，再去其它地方/领域割韭菜，倒霉的还是那些业主和消费者。

　　所以华住愿意把自己的心得和系统开放出去，对我们来说并没有花费太大的成本。采购一亿瓶矿泉水和2亿瓶工作量基本是一样的，成本可能还能下降；我们的云端PMS，给5000家酒店用和给2万家酒店用，没有太大区别，只是我的云端服务器带宽要增加。我们试图提升整个酒店产业的品质，积极响应供给侧结构性改革，为业主和客人创造价值，而不是将他们当成融资和圈钱的工具；我们不是要去做风口上的猪，而愿意做踏踏实实的老黄牛。

　　结束语

　　一个公司，不管是创业企业还是现有企业，如果做不到价值创造，我认为没有机会和前途！不管是谁投资的，也不管有多少钱可以烧，都没有机会。

　　所以要生壁炉，烧柴火比烧钱好；要砌墙，用水泥比用浆糊好；不是所有的泡沫都是啤酒，谎言重复一万遍还是谎言，成不了真理。

　　我坚信：企业的根本在于价值创造！并且，能够让人们的生活因为你创造的价值而更加美好；再进一步，甚至进一步影响人类文明的进程。这才是一个企业家、一家企业，应该有的理想和情怀。