18个月，1万家店，OYO是酒店业的瑞幸还是拼多多？

　　有人在OYO身上找到了拼多多的影子，也有人将OYO看作为又一个瑞幸，或者是ofo——OYO身上几乎集合了最近几年的热门流行词：消费下沉、疯狂扩张、私域流量。

　　5月底，OYO“特意”在成都召开了一场极为匆忙的发布会。

　　之所以选择成都，与其说是因为OYO中国的第10000家店在成都，更多人愿意理解为是受OYO直接竞争对手华住集团的影响。

　　就在同一天，在离OYO发布会地点的几条街外，H hotel也召开发布会，宣布获得华住集团和IDG资本的战略投资。与OYO中国模式类似，H hotel也是主打轻模式。

　　在后者的发布会现场，华住集团董事长季琦称，对于同行类似ofo的扩张模式，最后只会带来一地鸡毛。而OYO中国高管在一开场就宣称，OYO代表着年轻，代表着未来，“再用传统的思维做酒店管理一定是死路一条”。

　　两家公司正式开战。

　　曾在接受媒体采访时预测，华住将成为OYO中国最为直接的竞争对手。2017年华住集团投资了OYO集团1000万美元，并达成了5年的合作备忘录，那时OYO还没有入华。2017年年底，OYO中国正式成立，并开启风暴式扩张模式，季琦终于“醒了过来”，“因为他觉察到了危险”。

　　从成立至今的一年半里，OYO中国通过轻加盟的模式取代华住集团，成为仅次于锦江集团的中国第二大的酒店管理集团。截至5月30日，OYO中国已经拓展了超过1万家酒店，拥有超过50万间房间，覆盖了280余家城市，员工超过8000人。

　　李维介绍称，每个季度OYO中国的增量是15万个房间，这是中国其他三大酒店集团加起来的4倍还要多。

　　新一轮单体酒店圈地运动已经开始，最终谁将抢占到高地？

　　闯入者

　　作为第一家Copy from India的互联网公司，OYO中国面临的机会比印度本地市场更多。李维介绍，到目前为止，OYO中国占到OYO全球三分之二的市场份额，在全球1.6亿间需要改造的客房中，有四分之一来自于中国。

　　目前，国内连锁酒店市场是金字塔结构，占领金字塔尖的连锁酒店品牌包括华住集团、首旅如家、锦江之星，塔座是单体酒店，占到整体酒店数量的90%左右。现在酒店连锁从增量市场向存量市场转变，市场结构也从金字塔向橄榄形变化，背后则是单体酒店升级改造的机会。

　　此前季琦在接受《中国企业家》采访时表示，中国大部分酒店现在还是经济型和中档，不会是中高档和高档。“中国的国民财富增长有自己的规律，不可能一下暴富，现在大部分酒店都不做经济酒店了，只做中档了，我们从来就没这么做。对我来说无论是消费升级或降级，我们始终在这里。”在季琦看来，把经济型和中档做好就很了不起，而且利润丰厚。

　　不过他没想到的是，新入侵者会以单体经济酒店整合者的姿态抢占这块他坚守的地盘。

　　相对于中低端、房间数平均小于80间的规模的单体酒店，此前三大连锁酒店更在乎中端、规模化和统一标准化，相对于三四线城市，连锁酒店的用户群更多锁定在商旅用户较多的一二线城市。

　　尚美生活集团CEO马英尧称，过去的连锁酒店的连锁化率仅占到整个市场的10%，线下还有40万~60万家单体酒店。当房地产红利消失，酒店行业已经从新造房屋，新造标准化的酒店1.0时代进入到对存量酒店进行品牌化和在线化改造的酒店2.0时代。

　　OYO模式正是2.0时代的闯入者。OYO以轻改造的模式打破了原有的单体酒店盈利模型，通过对线下单体连锁酒店进行轻资产和品牌化改造，将酒店收入的3%作为佣金收入，不再收取加盟费和软装物料费、人员管理工资。

　　相对于OYO印度的全线城市扩张，OYO中国首先选择了单体存量酒店分布更多的三四五线城市。

　　“很多平台其实并没有下沉到很低线的市场，但是这些市场的酒店业主是有需求的，而且一点不比大城市少。”OYO中国首席发展官胡宇沸介绍称。

　　正因如此，有人在OYO身上找到了拼多多的影子，也有人将OYO看作为又一个瑞幸，或者是ofo——OYO身上几乎集合了最近几年的热门流行词：消费下沉、疯狂扩张、私域流量。

　　不过按照李维的解释，OYO要做的事情，是房地产和酒店住宿旅居两个生意的交集。最早成立的OYO印度目前不仅对经济型酒店以及中高档酒店进行改造，还开始涉足OTA市场、联合办公空间，OYO日本则开始进军长租公寓市场。

　　OYO中国的发展路径或许也将遵从其兄弟公司的发展路径。某投资人认为，OYO模式的本质是利用互联网和信息技术帮助传统企业构建数据资产与私域流量，解决企业在互联网上营销获客和用户运营的问题，最终发展成为品牌模式和平台模式，其模式可以复制到很多行业。

　　去年10月，OYO中国悄然变更了自身的经营范围，增加了餐饮服务、物业服务、酒店管理咨询等方面内容。胡宇沸表示，目前OYO中国正在试点餐饮行业。“OYO最终会成为全球最大的线下门店连锁集团。”胡宇沸说。

　　“OYO速度”背后

　　加入OYO中国没多久，胡宇沸就和团队一起定好了21天开拓一个城市的目标，当年5月份就开出了11个城市，到了8月份，即达到了最高峰，开出了84个城市。

　　胡宇沸更愿意将快速扩张解释为战略性行为，在发展初期，规模比精细化运营更重要。

　　“首先，连锁酒店生意是规模化的生意，如果在一个城市做一个酒店连锁一定做不起来，必须要快。第二，在竞争层面，我们知道这个业务跑到一定阶段之后会有多少抄袭者。OYO去到四五线城市，暴风式地签约这些店以后，帮这些店做出价值，后来者不能把签了长约的单体酒店拿走。第三，酒店行业头尾部的差距越来越大，单体酒店的效率很低，所以这个事情一定要规模化运营，我们是通过品牌化改造把90%的尾部做一个供给侧的提升，让他离头部越来越近。”胡宇沸表示。

　　“简单来说，OYO要做的事情，就是通过技术、人才、大数据去建立这样一条生产线，把所有的有问题的单体酒店，有效率、精准地吸引到OYO这个体系里面，非常快速地低成本地翻新，提升硬件，把运营做好，最后把每一间酒店都卖掉。”李维说。

　　不过在快速扩张阶段，OYO中国也面临着精细化运营的挑战。此前有媒体称，一些加盟OYO中国的酒店抱怨称，简单改造并没有带来酒店收益的提升，仅仅是进行软装和品牌的更换。

　　OYO中国也及时调整了平台的发展策略，在第一批签约用户即将到期的时间点，OYO中国发布了2.0版本。

　　据OYO中国首席收益官朱磊告诉《中国企业家》，OYO1.0是简单的加盟模式，对于业主的要求并不是很高，给业主带来的价值也是一种流量形式，而现在2.0会基于酒店历史经营数据做出收益承诺，收益超过部分按一定比例共享，收益不到部分将给予保底。

　　马英尧认为，这需要对于酒店产品服务进行一定整改，对于服务提出一定要求，对于价格有所限制，改善C端用户感受，提升出租率。

　　显然OYO中国最近也意识到了对酒店业主深层运营的重要性。前不久OYO中国与两大OTA平台携程和美团达成了合作。此前OYO刚进入中国时，携程、美团都将OYO中国视为OTA的竞争对手，在美团和携程搜索OYO酒店时并未有显示。此次合作，可以看作OYO中国在发展策略上的调整。据媒体报道，OYO中国为了和携程合作，支付了每年2亿元的渠道费。

　　这次合作可以看作是水道渠成。一方面OYO中国已经成为中国第二大酒店集团，其体量已经到了OTA平台无法忽视的地步，另一方面，OYO中国对于流量的需求也让其有了与OTA平台合作的动力。

　　不过在互联网下半场,不能仅仅依靠OTA流量，高效率的获取流量还需要另辟蹊径。

　　除了今年开始发力自有APP、小程序之外，4月底，OYO中国学习传统酒店做法，开始搭建会员体系。OYO中国首席技术官邹嘉介绍称，会员体系是OYO中国所有私域流量用户运营的核心基础。

　　实际上，对于下沉的酒店消费市场来说，50%以上的流量来自于线下门店流量。朱磊介绍称，OYO中国目前有400名销售经理和数量繁多的一线店长，通过各大平台和热点区域，帮助加盟酒店去获取更多的流量。据悉，OYO中国已经与一些当地旅行社和公司达成了合作。

　　有着多年酒店运营经验的马英尧表示，和咖啡、外卖业务不同，酒店服务频次低，不适合做C端用户获客成本的投入，而应该做高频客户的维护。CRM、PMS系统（物业管理系统）搭建是提高用户复购率的方式之一。

　　上述投资人认为，数据系统是类似OYO模式公司的最大壁垒和门槛。数据系统的作用在于可以提供价格、入住率、库存等方面的信息，进而提高用户转化率和复购率。

　　H hotel CEO夏青宁称，H hotel实现了一个店长管理1.5家店，而OYO中国对外宣称其AGM（酒店运营经理）可以管理3~5家店。按照胡宇沸的说法，随着技术的提升和更大的规模化，OYO未来的目标是一个经理能够管理500家店，由此带来人效成本的节约。

　　目前OYO中国已经开发了本土化的PMS系统，但是在实际应用过程中却有些鸡肋。据媒体报道，很多OYO加盟酒店都出现了两套系统并存的情形，甚至有时会出现需要手动搬运信息到PMS系统的情况，导致PMS系统录入的数据可能有所偏差。

　　据知情人士透露，为了能够让线下加盟酒店运用PMS系统，OYO中国在去年年底曾打算招聘6000名HOO（驻店前台经理），其主要职能就是教酒店业主使用PMS系统。不过该招聘计划在年初时已终止。

　　当被问及流量和运营分别带来的酒店收益提升时，朱磊称，短期来看流量将带来比较明显的效果，长期来看，OYO的品牌也将逐渐为加盟的单体酒店带来价值。

　　战事升级

　　李维没有料到，竞争对手的行动会如此快。

　　在OYO中国成立之前，去哪儿就成立了Q+酒店，模式与OYO类似。最初该业务的规模上升得很快，但由于Q+业务亏损，作为美股上市公司的去哪儿在今年年初终止了该项业务。

　　对于华住来说，同样面临这样的问题。华住聪明的地方在于，通过投资的方式入局，短时间内亏损不会对华住本身造成太大影响。

　　对于OYO和H hotel的投资，季琦在H hotel的融资发布会上表示，前者更多是试探性质，后者则是押注式投资。华住集团不仅帮H hotel背书，还将IT系统、人才、供应链集采资源共享给H hotel。据悉，H hotel成立100天已经签约500家酒店、覆盖80个城市。

　　不过H hotel对于业主的要求相对较高，设置的门槛为月收入超过9万元的单体酒店，而OYO在前期的加盟门槛为客房数量在30间以上。

　　除了华住，其他OTA平台、酒店集团等竞争对手也环伺左右。美团推出了轻住集团，携程也推出了星呈和丽呈酒店品牌，并战略投资了旅悦集团，后者推出了 “索性”品牌，模式与OYO类似。

　　有券商分析师对于传统酒店尝试OYO模式并不看好。他表示，在OYO之前已经有很多比较成熟的酒店集团，但是他们的重点当前不在、未来也不在软品牌扩张上，因为作为上市公司，他们需要考虑报表和投资者的回报，不可能再对酒店业主进行大笔补贴，所以即便他们现在有一些模仿OYO的做法，但是这肯定不是他们主要的方向。

　　不过无论如何，互联网行业和传统酒店行业水乳交融的趋势越来越明显。

　　华住集团现在不仅战略投资了H hotel，还自建了共享预订平台“一宿”。而对于OYO中国来说，此前OYO中国的高管全部是来自互联网平台，但在OYO 2.0发布会现场亮相的高管中，增加了不少来自于消费行业背景的高管。朱磊此前供职于百威英博高端事业部，目前OYO中国首席运营官的施振康曾在百事可乐和雅高酒店工作，首席法务官伍小翠此前任职于肯德基和必胜客，负责新兴市场的徐一峰曾在可口可乐和宝洁任职。

　　兼具消费和互联网基因之后，OYO中国接下来会交出怎样的成绩单？