顾客价值导向：需要自外向内的组织管理体系

　　在互联网时代，如何有效地获得用户是企业竞争力的核心。对于直接开展对客服务、通过创造顾客价值来获得企业价值的传统服务企业而言，顾客价值导向显得尤为重要。

　　然而，知易行难，从“宣扬为顾客创造价值”到“真正创造顾客价值”隔着很大一道“鸿沟”，实现从“知”到“行”并非易事。也正因为知与行之间的距离，我们在传统服务业中看到过太多不但没有创造反而在损害顾客价值的现象，轻者如无视顾客需要用企业制订的条条框框让顾客感到这里真的“不如家”，重者如近几年不断出现的“毛巾门”“卫生门”等事件。前者暴露的只是服务及其管理的逻辑与水平问题，后者则暴露出道德水准的低下。

　　问题出在哪里？

　　调研过多家传统服务企业后，笔者发现，一些企业在“顾客价值导向”上之所以出现知行不一致乃至背离，其问题并不单一，而是一个系统性的问题，本文要说的是组织管理体系与企业宣扬的为顾客创造价值之间的不一致。

　　这种不一致大致有以下几种情况：一是组织管理体系设计的原点不在顾客端，而在企业及其管理层一端。如果最高管理层的心思并不在顾客价值上面，那么，组织管理体系设计就很可能不是顾客价值导向的，而是企业及其管理层意志导向的；二是企业价值产生的逻辑是由顾客端向企业内部传导的，而组织管理体系的设计逻辑则是自内向外从企业内部向外部顾客传导的，这种相悖造成的结果是企业不仅不会为顾客的需要做出改变，反而会用各种不合理的理由，诸如“按照我们店的规定，您不能如何如何”来约束顾客；三是组织管理体系设计是顾客价值导向的，但具体模式、内容等却是官僚的，开展具体对客服务的一线员工往往不拥有为顾客创造价值的权力和资源，向上级主管请示得到的又是诸如“这样绝对不行”式的答复，久而久之，员工也就失去了创造顾客价值的积极性、主动性。

　　该如何做出改变？

　　要做出改变，传统服务企业的管理者们需要认识到，摆在行业面前的很多现实困境或难题不是通过改进某项管理措施就能破解的，而需要做出系统性的管理变革。传统服务企业需要打破传统自内向外、自上而下的组织管理体系，转而树立自外向内、自下而上的组织管理体系设计逻辑。几个基本的逻辑如下：

　　——围着顾客价值转，就要在企业内部围着真正能为顾客创造价值的群体转。在传统服务企业中，谁才是真正为顾客创造价值的人？一定是在一线直接为顾客提供服务和产品的人。实践中，一些酒店管理者常常把这个群体称为“基层员工”而非“一线员工”，把他们所做的工作称为“基础工作”而非“核心活动”，这在一定程度上反映了企业对于直接为顾客创造价值的群体的重视程度不够。作为管理者，只有充分认识到一线员工的重要性，才能真正围着他们转，并将组织管理体系朝着有利于他们开展创造顾客价值活动的方向进行设计与变革。最近，笔者所在院校在一家酒店开展了一项员工岗位价值评价工作，全面评价后的结果表明，直接为顾客提供服务和产品的一线员工群体的价值并不亚于坐在办公室里的管理职能员工群体。其实，在传统服务业中，几乎每一位酒店管理者都明白一线员工的重要性，问题在于很多管理者不情愿、不积极、不努力地围着他们转，背后的原因值得深思。

　　——围着真正创造顾客价值的群体转，就要让他们能够获得足够合适的资源。围着一线员工转，不能只靠“嘴皮子”说大家如何重要，也不能只做些关怀员工的“秀”，对组织管理体系的设计与变革而言，需要让整个体系围绕一线员工创造顾客价值的活动及其需要开展。需要深刻反思的是，有多少企业的人力资源部门真正调查过一线员工需要哪些资源和授权？有多少企业的职能部门在一线员工需要资源时能够给予准确、充足和快速的支持？在笔者所在的院校开展的一项针对服务企业一线管理者及员工资源和权力需求结构的调查中发现，“责任大支持少”“事情多资源少”成为最集中和影响一线员工工作积极性的问题。从组织管理体系设计的层面来看，改变这种状况需要通过体系优化，让一线员工能够根据创造顾客价值的需要获得他们想要的资源，并且要保证资源配置的匹配性和效率。在这方面，我们需要深入研究和学习那些在“授权赋能”机制设计方面较为成功的企业。

　　——要让一线员工能够获得足够和合适的资源，管理职能需要转变为“服务”和“支持”。顺着前两个逻辑，更为重要的变革在于企业以往的职能部门需要从“管理”角色转变为面向一线员工的“服务”和“支持”角色，深入把握一线员工群体的资源需要，在他们创造顾客价值的过程中提供全方位、专业化的支持。尽管不少具有互联网思维和变革精神的企业已经实现了以上组织管理体系转型，但是，任何一家企业完成这样的变革都并非易事，原因在于它涉及的是企业深层次的权力重新配置和互动关系重塑。要降低职能部门的权力配置、提高一线员工的权力配置，管理者无法像以前那样“高高在上”地“发号施令”，反而要将一线员工视为服务对象做好服务和支持工作，这需要领导团队有很强的变革决心和掌控能力。在传统服务企业，实现这样的变革阻力更大，一个证据就是离职率居高不下一直是饭店企业难以破解的问题，但职能部门管理者们的离职率却非常低，这说明什么？起码在一定程度上说明管理者们待在企业“风和日丽”的舒适区。所以，真正实现以上变革需要付出艰苦的努力。

　　(作者单位：北京第二外国语学院旅游科学学院)