奢华向左快捷向右，决定品牌生死的魔咒是什么？

　　2019年元宵节晚上，我正在故宫体验单院长策划的“上元之夜”，手机上发来消息：时尚界大牛Karl Lagerfeld——俗称“老佛爷”，在巴黎去世，享年86岁。

　　“老佛爷”叱咤奢侈品江湖64年，成功地盘活了香奈儿，带领其重新登顶。香奈儿是行业内奢侈品属性保存最完整，品牌经典内核最具连贯性也最赚钱的奢侈品牌之一。老佛爷设计的经典粗呢女装售价十几万一套，人们依然趋之若骛。香奈儿年销售额接近百亿美元，并且一直保持着独立运营，始终没有被爱马仕、LVMH和开云集团这三个奢侈品寡头吞并，老佛爷的功力可以说是相当地了得。

　　然而吊诡的是，老佛爷在1984年用自己名字创立的轻奢定位品牌KARL LAGERFELD，从诞生以来一直业绩低迷，曾经几度卖身，其变现能力甚至比不上他的宠物猫Choupette，无论是在北美市场还是在中国市场都遭遇了滑铁卢式的惨败，连年亏损。商场上最可怕的事情是：成功了，不知道自己做对了什么？失败了，不知自己做错了什么？

　　那么，一个让香奈儿品牌起死回生、持续辉煌几十载的老佛爷，为什么救不活自己的品牌？

　　有好的设计和品质，不一定保证品牌就会成功，成功的背后还有更为复杂的底层商业逻辑。日本设计师山本耀司说：“自己”这个东西是看不见的，撞上一些别的什么,反弹回来，才知道边界在哪儿，才会了解“自己”。

　　定位轻奢的KARL LAGERFELD品牌撞上的是同样定位轻奢的服装品牌ZARA.

　　在时装界，ZARA以时尚，便宜，品类多，更新超快著称。一般的轻奢品牌每年最多出5000多款设计，而ZARA每年至少要出2万多款。每年ZARA的600多名设计师频繁出入于巴黎、纽约等各大时装周，也会潜入东京、上海等街头捕捉时尚气息。常常是时装周还没有结束，模特身上类似款式的衣服已经出现在ZARA的店里。这种速度很契合Instagram、朋友圈等社交网络时代的快时尚文化：人们通过网络看到秀场上的东西，希望尽快拥有同款的时髦且又不贵的服装。为了保证快速，ZARA还掘地20多公里，建立了地下传送网络，而且拥有两个航空基地，欧洲以外的商品全部走航空，保证三天内送达店铺。 “速度至上”是ZARA的文化，时间在他那里，真正变成了金钱。

　　而老佛爷每年要为Chanel设计八个系列，既有成衣，也有高定，为Fendi设计五个系列，所有设计稿都坚持自己手绘，他追求高标准，99%的手稿都无法令他满意，最终面世的大量手稿，其实只是1%的精品，这对于打造动辄价格十几万的奢侈品服装绝对是必要的，因为获得了高溢价，但对于价格一两千块的轻奢品牌，老佛爷的时间成本太昂贵了，根本无法大量和快速推出新的设计，这样如何能够和效率强大的ZARA竞争？

　　从经济学角度来说，用昂贵、稀缺的资源去支撑大众、价廉的商业模式是行不通的。所以，中、低端（高频、价廉）品牌的生存之道是“效率驱动”。奢华、高端（低频、高附加值）品牌的制胜之道是“溢价驱动”。

　　酒店业也不例外，这几年我们看到不少高端国际品牌在推自己的中端产品时举步维艰，同样，靠中低端起家的酒店集团在向高端产品尝试突破时也都磕磕绊绊，乏善可陈。每个成功的人或公司都一定有边界，只不过他们在自己的边界里，因而对自己的边界不自知。 而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化，把边界当成了世界。

　　《三体》里有句话：弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。

　　用一句话形容中国的酒店业的现状就是：遍地的品牌和稀缺的价值感。

　　价值感是消费者对产品真实的价值感知，是真愿意为之付钱的东西。情怀、文艺，IP从来都是锦上添花的事，是附着在行业本质需求之上的元素，每个行业的价值原点是什么最好想清楚，否则是舍本逐末。

　　比如说，你坐飞机和高铁的价值诉求是：在一个指定的时间段把你从A城市运到B城市，至于飞机和高铁车厢上刷上米老鼠还是功夫熊猫并不是你真正的价值诉求，为此让你多付钱你一定是不愿意的。可是对于投资者来说做这件事是有成本的，那么，一点回报都没有，投资者做这件事的意义何在？

　　住宿业，从本质上讲是基于位置的服务（Location Based Service），所以价值感的基础是：好位置，安全，卫生，无噪音，温度适宜，早餐可口这几项，是所有客人对住宿设施无差别的最基本的需求。

　　快捷酒店从商业模式上来说就是仅仅满足客人这几项最基本需求的住宿产品，目标客群是那些支付能力偏低，非常在意价格的人群。为这类客群服务就必须效率至上，砍掉所有客人并不在意但会增加成本的东西。

　　奢华酒店就是在这些基础价值诉求之上再加上更大的空间，更多的高端生活方式的服务，文艺情怀，IP, 故事，设计感，美学元素，奢华硬件，这样你就可以卖出高溢价。

　　而中端酒店则是要在高端酒店和快捷酒店之间的找准某个点作为定位，使投资、运营和回报能够平衡的产品。

　　做不到效率最大化的中、低端酒店无法生存；卖不出高溢价的奢华、高端酒店也同样不可持续。这就是决定品牌生死的魔咒。

　　总结一下：打造一个品牌最重要的事就是确定它的定位和边界，是做全服务还是有限服务？是做高端还是做中、低端？因为不同的定位反过来会对投资模式和运营模式提出完全不同的能力和资源方面的诉求。这也就是投资高端酒店通常都要请专业酒店顾问公司做可行性研究，来确定酒店的档次、规模和配套功能和对接品牌。也有大量的开发商和业主觉得没必要花钱做可研，让自己的助理调研一下，和同行、朋友聊聊就拍板定了。还有甲方把可研工作交给设计方来做，设计方就直接用现成的模板来套。

　　1999年，贾斯汀·克鲁格和大卫·邓宁在《人格和社会心理学》杂志上发表了一篇文章中说：低能力的人有一种“虚幻的傲慢”（illusory superiority），会错误地高估自己的认知能力；这种认知偏差来自他们没有能力认识到自己能力的匮乏。

　　太多数在愚昧之巅的人不知道自己不知道。所以，有担当的咨询顾问就是要把甲方从愚昧之巅推到绝望之谷，至于甲方能否爬上开悟之坡，就看各自造化了。毕竟你走过的所有的弯路，其实，都是必经之路。

　　2019年2月，万科集团的总裁郁亮在一次内部讲话时说：最近几年尝试转型做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。到今天为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。五十年前，郁亮的加拿大同行伊萨多尔·夏普也面临着同样的问题。

　　波兰犹太移民夏普是个小建筑承包商，从小帮爸爸在工地上盖房子。长大后做起房地产生意，商业模式是融资，拿地，建好一栋楼，卖掉，再融资，再拿地……从未想过会投身酒店业的他，1970年在伦敦接管了他的第一家五星级酒店项目，此前，他自己在家乡多伦多建造并经营了两家汽车旅馆，期间得到了在酒店业展会上认识的美国HORWATH酒店顾问公司董事Fred Mino的许多建议和帮助，彼时的他还请不起顾问公司做可行性研究。他也面临着人生的抉择，是继续做建好一栋楼卖一栋的房地产生意呢？还是转型经营酒店？

　　直到1977年，当他成功收购了芝加哥的一家丽兹·卡尔顿酒店后，转型做酒店运营商的想法最后明确下来。1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。但是，要做奢华定位的酒店运营商，四季必须考虑自己的竞争力何在？

　　那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。

　　夏普决心把公司打造成世界上最顶级的奢华酒店集团，但投资人、管理层和他的大多数员工都不以为然。因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌知名度为零。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千间酒店。

　　但是夏普决心已下，他对自己的团队说：“四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来高溢价。我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。我们要以质取胜。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，四季酒店的黄金准则与服务标准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现”。

　　五十年后的2018年11月，四季酒店的中国同行全季酒店的创始人季琦在接受《商业周刊》专访时说了一番话让我觉得简直是夏普先生在他身上附体了：我要把华住酒店集团做成世界第一（的酒店集团）。而且，我相信，我们能达到这个目标。其实，我们面对的最大挑战是我们自身，即我们是否有能力建立一个世界级的伟大组织，我们能否平衡好管理和领导、质量和速度、规范和创新等关系。竞争对手固然是我们完成超越的标杆和激发者，然而，我们自身的强大和积蓄的力量才是我们成功的关键所在。

　　以中、低端酒店起家的华住酒店集团在效率上无疑是做得最成功的，季琦对汉庭酒店设计的原则是要求每一寸空间都要产生效益。创业早期季琦在考察酒店时，发现高档酒店的卫生间大量使用了玻璃和不锈钢，但这又会增加成本，后来他受智选假日酒店的启发，把淋浴房和坐厕合用一扇门。这样还不够，为了进一步缩减成本，他又取消了卫生间隔墙，和客房成为一个整体。汉庭最早推广荞麦枕头时，听取了供应商的建议，一面是荞麦，一面是普通枕芯，季琦觉得这样价格可以降下来，客人也多了一个选择。为了提高酒店的GOP率（经营毛利润率），季琦曾做过很多类似这样的成本、细节把控。早年汉庭在上海的中山西路收购过一家四星级酒店，接手时GOP率是30%，季琦把目标提到了70%，当时的高管觉得季琦不懂行，酒店行业里哪有这么高的GOP率？但季琦通过取消监控房，把监控屏幕和消防报警系统移到前台，花了几万块改造，从而节省了几十万的人工费。此外，还把前台改成自助登记入住，把几十个人精简为几个人，使得那家店的GOP率超过了70%。

　　截至2018年11月5日，华住市值83.15亿美元，位列中国酒店行业第一，全球酒店行业第四，已经超过凯悦酒店集团，目前仅次于万豪、希尔顿和雅高。

　　奢华酒店向左，快捷酒店向右。一个是溢价驱动型的商业模式，一个是效率驱动型的商业模式。就好像豹子和猫，外表长得很像，但完全不是一个物种。

　　将镜头切换回上个世纪八十年代，让我们看看夏普是如何让定位奢华的四季酒店做出高溢价的：四季当时想了许多新点子，比如：引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。诸如此类，四季酒店开始重视一切细节，提供大量贴心服务，枕头的舒适度要满足每一个人，还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。

　　出于成本控制，有的经理就反对：“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纤维代替丝绸?大多数人并不能看出其中的区别。”夏普的回答是，“我们希望，将成为我们顾客的那些人，能辨别它们的质量优劣。客人们既然很富有，就可以有眼光、懂质量。而质量对他们来说就是价值。”

　　夏普对自己的团队说：质量是极重要的。我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够价值最大化的东西。

　　和中国酒店业现在面临的处境类似，夏普发现一线员工都是拿最低的工资，在大多数公司里，也是最少被激励的群体。但恰恰是这些人，决定着酒店能否提供足够五星级的服务。利润并不是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。而服务才是决定酒店生死的环节。每家酒店每一天，离不开每一个员工。

　　在一次全体总经理的会议上，夏普说：“现在，你们在管理中的挑战，就是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，激励薪酬最少的员工，让他们自己认识到，他们不再是普通的工作人员，而是代表着公司为顾客服务，累积我们的顾客群。我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。”

　　为了打造奢华服务，四季酒店在四十年前首创的服务项目有：

　　第一家在客房内配备各款浴室用品、浴袍、吹风机及多门双线电话等第一家提供欧式礼宾服务、24小时客房用餐服务;全球第一家拥有twitter账户的奢华酒店——这些设施如今都早已成为行业标准。

　　在接受《商业周刊》采访的最后，记者问季琦: 您喜欢大学时代的什么呢？是喜欢那时候的单纯？季琦: 理想主义，那种理想的高度。这对我后来做事，做企业，影响特别深。不管是做人还是做企业，我追求的东西，眼光会越过物质本身，延伸到更远的地方。

　　在《创始人手记》里季琦说自己的理想是：打造中国服务，并让中国服务走向世界。

　　据华住高层透露，今年华住旗下五星级定位的禧玥品牌会有两家店开业，一家在上海浦东，一家在成都太古里，据说都是落位在地标建筑物里。以往华住集团在拓展全季、汉庭的项目时是不做可研的，季琦在地块周围转上几圈，走到楼顶四下瞭望一下，对于能不能做，能出多少间房，大门朝哪开就基本心中有数了。

　　我很好奇，不知这两家五星级定位的酒店项目请顾问公司做可研了没有？

　　能力和资源永远是表层的，支撑一个品牌走得更远更好的，是创始人的见识、品位、格局，以及他灵魂能抵达的高度。