国内酒店集团整合：资本与客户的双重驱动

　　近两年并购事件增多，尤其是大型管理公司间的并购明显增多，您认为最主要的原因是什么?

　　个人的观点，第一个主要原因可能是宏观战略上的需要。中国的旅游市场对经济总量的贡献，已经发展到现在如此巨大的规模，此外还有近年来广受青睐的出境游市场。这些日益需求旺盛的旅游市场都需要一个有一定分量的酒店集团进行支撑和覆盖。战略层面上，首旅收购如家，锦江收购铂涛，也逐渐形成“北首旅、南锦江”的格局。从宏观角度来说，中国南方经济要更加市场化，而北边的计划气息会稍浓。近年来的国家改革促使了各种行业比如钢铁、煤炭业企业的合作和并购，其实和酒店集团的方式也是类似的。联合是未来的大趋势，而这个趋势其实也呈现出酒店业局部的过剩，和传统行业的“去产能”有些相似。过去许多酒店是非市场需求思维下的一种产物，比如大量的房产开发、政府主导的高星级酒店。这些酒店可能是基于提升当地形象动工修建，而开业之后的市场表现却差强人意，经营相当艰难，回收遥遥无期，成本支出巨大。

　　第二个主要原因是，经济型酒店在中国达到了一个相对饱和的状态。当然，三线及以下城市还有很大的市场，但一二线城市优良的物业几乎已经完全覆盖。中产阶级的兴起以及他们消费能力的上升，使得这些顾客不再满足于简单服务的经济型酒店，他们可能需要一些中档、更有品质的精品酒店。在过去的两年中，经济型酒店占领了大量的物业，产生局部过剩。如果酒店集团想要在中档市场下占有一席之地，是拿存量酒店加以改建，而不是大力新建酒店，因为现在少有新建酒店尤其是小型中档酒店的机会。中档酒店不同于经济型酒店的增量发展，不太可能在几年之内迅速开到千家。存量的整合将会成为未来一段时间内的主要方式。

　　第三是规模化与平台共享，Airbnb、公寓等多业态的创新住宿业的出现，引发酒店业的新一竞争格局。酒店业的传统模式受到前所未有的挑战。集团化的规模与平台共享将是手段与措施之一。

　　锦江并购铂涛对两家管理集团自身的影响主要体现在哪些方面?

　　锦江并购铂涛中，影响主要体现在会员系统。铂涛在打造会员体系和完善信息化体系这些方面，在国内的酒店管理集团里表现较好。今后如果锦江能够与铂涛推进整合会员体系，那么对锦江自身是巨大的提升。锦江在此次收购中获得的巨大资产其实是客户，锦江和铂涛总共近上亿的会员将使以往依赖OTA引客流的局面发生改变。以前我们运营酒店是经营资产，我们从来没有把眼光集中到经营客户上。而当下互联网思维和平台盛行，我们才发现酒店最大的财富是客户，我们拥有客户的能力才是未来能在酒店业生存和发展的能力。客户的红利时代已过，中国的客群大蛋糕已基本被酒店业几大巨头瓜分完毕。我们之前酒店运营竞争靠资本、靠人才，但最终都回归到客户本身。当我们拥有客户的平台、客户的偏好和客户的信息，大数据战略将帮助我们有效运营忠诚客户，使之更加稳固。而一些小的酒店集团因缺乏系统平台或数据信息，已经不太可能运营和挖掘客户群体。锦江和铂涛合并后形成的上亿会员客群市场，将成为支撑集团未来延伸开发的足够丰富的产品。

　　其次是中档市场的格局将会发生巨大影响。未来十年，中国酒店业最有想象力的市场肯定是中端领域。铂涛以前的产品以经济型酒店市场为主，在中端领域不断推出创新品牌。这符合铂涛千万级会员的多样化出行需求。而铂涛如果向中档酒店发展，也需要战略合作的支持。锦江如希望覆盖各档次全产业链，或从存量酒店中抓出一些产品提升市场的话，最好的选择就是与一家足够量级的集团进行联合，从而改变酒店业的格局。从资本市场角度来说，此次收购也给投资者带来足够的吸引力和回报。

　　两家集团合并后，在管理平台、管理风格，以及定位类似的品牌整合等方面存在的难度?

　　企业的合并在文化的融合方面挑战最大。当然也要从管理背景、团队以及发展历史传承来进行整合，但我认为这些都是可以放在会员体系的整合之后再考虑的。以前我们都是从资产、团队做文化性质的整合，而一旦我们把视角放在客户上，客户整合是没有障碍的。现在的企业模式是，我们从细分的客户市场再反过来推品牌的定位，让市场定位来选择品牌，而不是我来通过品牌选择客户。以前我们是工业化思维，我生产什么你消费什么，而现在是市场需要什么我们提供什么。会员在不断成长，我们就按照倒推思想：根据客户的需求去做未来的产品整合，再通过产品整合来反过来推动公司的未来架构。

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　　锦江收购铂涛对中国酒店行业格局、竞争等产生的影响，以及可能引出的问题?传统酒店管理公司与OTA之间关系的演变趋势?

　　决定未来中国酒店业格局的两个主要因素是资本和客户，资本与客户的整合一定是以市场为导向的，而不是个人意志进行联合。首先资本市场需要大格局的联合比如合并或联盟，而客户消费行为变化会促使我们在产品和品牌上做出顺应市场的调整。锦江和首旅收购酒店集团既是国企推动下的联合，更是资本和客户的整合发展。未来会有更多的民资和上市企业，他们也会通过资本或客户的纽带联合发展。以前国内的酒店善于单打独斗，大家同时在做耗力的工作，其实是一种资源的浪费。而当这些酒店联合后，或许会在市场上产生新型的生存方式。高星级酒店经营状况令人堪忧，经济型酒店尘埃已定，单体酒店自身是没有力量改变行业格局，因此纷纷都在抱团取暖般地寻求联盟。

　　OTA归根到底是成功培养了客户的出行的预订方式。以前我们订房用传真和电话，现在用APP和客户端，正所谓“客从地下来”转变成“客从线上来”。现在的OTA一家独大，而许多单体酒店没有能力去搭建和运营虚拟的线上空间，但当这些酒店以某种方式联合之后。他们可以把OTA当作是一种客源渠道，而自身也有客户平台，从而形成一个相对平衡的格局。我之前在文章中提过“二次营销”的概念，单体酒店需要代理平台让客户首次入住，而自身的客户平台要抓住机遇让客户再次激活。我们需要对产品、服务、和客户行为进行追踪，力求把他们变成常客和忠诚顾客，企业就能在此长久立足发展。

　　大变革局面下，民资酒店管理集团的发展前景?

　　小的酒店企业会进行联合，但我不太看好联盟形式，因为联盟很难看到客户之间的关系。未来肯定依靠不同的资产和客户形成的合作关系，从而推动多种品牌和产品的发展。比如君亭挂牌新三板，我们希望依靠资本和客户两大驱动力来带动集团的蓬勃发展。当然我们认为历经十年磨练的产品足够成熟，挂牌也是迎合市场、客户和新常态才下此决策。