酒店收益管理:如何利用好数据与竞争对手?

最高效的管理公司通常都比较灵活，并基于事实做出决策，他们会不断地准备调整战略，把握市场趋势。

　　——Joe Berger

纵观当今酒店业的收益管理，有大量的行业资源为单体及品牌酒店在过去和未来的业绩表现方面提供着真知灼见。这些数据资源的整合和利用在日常的决策过程中同样起着至关重要的作用。

这些数据点的核心，是衡量一个定价和市场组合/渠道组合策略是否具有有效性的关键所在。评估过去的决策以对未来的决策作出调整，必须基于当前和相关的数据，这一切都以比过去更快的节奏进行着。

定价政策也变得更加复杂，其中一部分的原因是确保互联网价格一体化的透明性和必要性，以及可以获取更多与决策相关的数据点。价格定位以及平均排名应该结合酒店业主的期望，而实现这些预期的日常定价决策则应该交给酒店的收益团队（总经理、收益管理总监、销售和市场营销总监以及电子商务总监）。

酒店收益管理会议上作出的决策，应着眼于采用一种能够实现整体绩效目标的价格策略，同时确保这些决策与业主的整体运营预期一致。最高效的管理公司通常都比较灵活，并且能够基于事实做出决策，他们会不断地准备调整战略，把握市场趋势。

对业主而言，市场份额可以使他们认识到其酒店管理公司的运营是否高效。对管理公司而言，提供积极的同比年度指标，是业主对你在策略和执行能力上是否有信心的关键。

有什么可以表明以上所说的这些越来越至关重要？答案是酒店收益管理总监通常会直接向总经理汇报。对规模较大的管理公司而言，可能会有一整个系统范围的收益管理团队来制定整体政策和进程。在更大的市场里，大型酒店拥有的也许会是一个收益管理团队群。

　　竞争对手

对酒店最佳绩效的清晰认识是构建一个竞争对手的关键。多数情况下，一家酒店会有多个竞争对手。根据市场和该市场动态，一些酒店将依靠多个竞争对手来衡量他们的运营状况。

了解这些市场过去的运营状况，可以使酒店销售和收益管理团队更好的为制定未来市场预期做好准备。也可因此确定业务组合、分段排名和各项指标，并进行策略部署。随着时间的发展，这些战略的有效性可以根据需要进行检测和调整。

在一些情况下，会用到理想化竞争对手策略。这些竞争对手往往是一种业主和管理公司共同的愿景，他们已经发现了在市场中最能反映结束状态的酒店。一旦找出明显的差距，会部署长期计划来进行终结产品、服务和运营差距的进程。

在其他情况下，会用到目的地竞争对手策略。对于具有显著性群体需求的酒店和度假村而言，他们会从一种竞争对手中受益，这个竞争对手包括了那些在竞争城市或目的地的酒店。例如，亚利桑那州的一家度假村，它的竞争对手不仅仅是亚利桑那州的其他度假村，它也会受到周边来自内华达、加利佛尼亚、新墨西哥和德克萨斯有着相似属性酒店的竞争，这些属性包括同样的接待能力和成本结构。

许多企业集团和全国范围的组织都采用东西海岸轮流举行会议的做法。所以，广义上来讲，亚利桑那州的度假村可能会受到来自佛罗里达或者加勒比海同行的竞争。因此对我们来说，找到那些有着最佳运营状况的酒店是如何做的，特别是找出他们做了什么最终促成了交易，永远是最值得我们去做的事。

对酒店而言，竞争对手是其对于评估建设资本投资运作方案的极有价值的工具。基于其他考量，管理团队可能会建议业主参考“竞争对手”进行翻新项目。换句话说，在项目实施初期，经营者就应该非常清楚的意识到，此次项目的改善将会给“竞争对手”带来不利影响。

当考虑资本支出时，要考虑的问题包括：

投资会创造出一个新的竞争优势吗？投资会产生额外收益吗？这些所需的改进会不会仅仅只是用来确保酒店不被竞争对手淘汰而已？

经营者需要确保酒店的翻新改造是以竞争对手为基础的。一些业主在考虑成本时往往会有一个固定的数字概念。一般的假设是，经营者会努力说服业主并证明这些数字是远远不够的，然后会争取更多的资金投入。

事实上，在大多数案例中，都会发生以上这种情况。

但也可能发生的是，经营者和业主站在对立面争论，并且劝告业主亲自参与并体验实际项目的实施。一个更切合实际的资本投资足以使你打败其他竞争对手。