从印度酒店OYO的变迁 看新兴消费市场布局机会

　　一周前，印度著名的经济型酒店集团OYO获得软银D轮融资2.5亿美金的消息，被大量关注印度区域投资的媒体刷屏。这已经不是这家公司第一次如此引人注目了，截至目前，OYO已经先后从红杉资本、软银集团等知名投资机构获得了约4.36亿美元的资金，旗下连锁酒店遍及印度、尼泊尔、马来西亚，在主要市场印度境内拥有酒店超过5000家，客房约及70000间，遍布全印230多个城市。

　　OYO的创始人RiteshAgarwal出生于1993年，年仅24岁，去年已经被福布斯杂志列为30岁以下最具潜力的企业家之一。然而光环之下，OYO的发展之路并不平坦。其原因无外乎消费品行业的创新更多的是模式和时间的竞争，而不是硬科技的比拼，对于当地市场和消费者需求的微妙变化的把握往往更加重要。

　　OYO创办于2013年，一开始主要立足于线上酒店预订，是印度最早涉足经济型酒店领域的公司之一。即便如此，依旧遭遇到了激烈的竞争，其一，传统酒店业势力依然庞大;其二，以Makemytrip、Goibibo为代表的线上旅游公司也层出不穷(Makemytrip曾在2015年全面封杀了OYO系列全部酒店);其三，Airbnb、Zo rooms、Stayzilla这样的民宿集团也大举侵入传统酒店业的势力范围。经过权衡市场形势，OYO集团大胆采用了一种全新的模式，在不获取运营权的情况下，将部分酒店改造后提供基本的标准化服务，贴上OYO的品牌标示，正是这种做贴牌产品的思路，让OYO大放光彩，也被誉为酒店业的Uber，掀起了一场印度经济型酒店行业中的京东天猫之争。

　　OYO变迁之一：酒店业的京东天猫之争

　　OYO的改造思路是将路边街头标准和服务混乱的酒店，经过OYO标准进行基本的设施改造后，提供热水、空调(许多没来过印度的人是无法理解空调在印度的重要性)、干净的床单和Wifi服务，并在门口贴上OYO的标志，但OYO集团本身并不参与所有酒店的运营，酒店的价格大约在一天1000卢比或不到1000卢比(约合人民币100元)。这些简陋的服务在国内可能已经是标配了，但在印度市场却一经推出就大受欢迎，短短两年内，其客房数量已经上升到50,000间，令许多酒店领域的专家大跌眼镜。

　　这种Uber模式的改造思路其实是抓住了印度酒店业的痛点，如同国内经济型酒店出现之前，广大的招待所和二星三星酒店提供参差不齐的服务和不对称的消费价格，为消费者广为诟病，另一方面，经济型酒店由于自身融资受限，门店拓展速度较慢，存在大片的市场空缺。用Uber的模式改造酒店业，采用轻资产运行，在保证基本服务质量的同时，能够短时间内调动大量的传统酒店业资源。

　　OYO与传统经济型酒店的酒店的竞争更加类似国内的京东和天猫平台的竞争，OYO类似天猫平台，能够提供更加广的城市覆盖范围，提供更多的酒店选择;但在服务质量方面，往往还是走京东路线的传统经济型酒店略胜一筹，但鉴于经济型酒店门店普及速度较慢，OYO抓住了大量的市场空缺。

　　印度旅游业和酒店业创造的GDP数据，2006-2017年期间，数据呈现高速增长

　　OYO变迁之二：向个性化高品质转型

　　随着近年来印度中产阶级数量和消费水平逐步上升，部分消费者又开始不满足于OYO提供的服务水准，部分酒店评分较低，影响了OYO集团的总体形象。2016年开始，OYO又主动推出了自营品牌Townhouse，立足于中端酒店市场。

　　OYO旗下自营品牌Townhouse类似于国内汉庭全季酒店的定位，提供较为全面和品质化的服务，不同的是，Townhouse立足于千禧一代，酒店设计更加时尚，酒店内提供健身房，大厅和花园设计也别具一格。OYO特别指出，其新一代Townhouse的酒店设计不会遵循统一的模板，将会更多的和周围环境融为一体，体现地区特色，更多的体现出个性化的设计。

　　本次OYO从软银获得2.5亿美元的融资，更多的将会投放到Townhouse的建设，预计到2017年末，Townhouse将达到250家。同时，预计部分资金还将预计用于OYO东南亚地区的扩张，东南亚市场相较于印度市场，消费水平更高，消费环境更加成熟，将其Uber模式全面复制到东南亚并不现实，建更多的Townhouse酒店应该是东南亚的发展途径。

　　OYO变迁的启示

　　其一，消费类企业的投资，更多的市场导向，消费导向，很多时候寻找市场空挡，远远比循规蹈矩的复制消费升级模式重要得多。

　　许多境内的投资机构因为经历了中国的消费升级浪潮，在选择境外消费类标的进行投资时，下意识的想把境内或者国际成熟经验直接复制过去，往往忽视了所在国消费者的真实心态，OYO在采用Uber模式大举扩张时候，也是紧紧盯住了消费者对于经济酒店的需求和经济型酒店布局不足的市场空当，从而取得成功，而这种模式，在全球其他地区并不多见，从长远角度来看，也仅算权宜之计。OYO最后将Townhouse定位于青春、时尚、个性的中档酒店，也是为了避开高档经济型的激烈竞争的市场，寻求更大的市场空当，减轻竞争压力，而从消费层次上来说，从非标准—标准—个性化的角度来看，OYO的第一项产品，Uber模式的改造连标准化这一档都很难达到，而第二项产品，已经直奔最高层的个性化发展方向了，也是竞争形势所迫。

　　其二，消费类企业的投资，不同于其他高科技产业，既有行业内往往已经存在了大量的现存竞争者，即便用互联网的模式大量改造这类企业时，也会遇到极大的发展阻力。OYO的发展阻力，一方面来自于传统酒店业的抵制，另一方面，则来自市场行业内其他互联网公司的钳制和模式复制的危险，比如Makemytrip、Aorbnb等。

　　再多嘴谈谈中国企业的海外扩张。

　　传统的中国企业在海外建设分公司，出海遭遇阻碍，往往是在成熟的欧美市场，欧美地区文化同根同源，具有共同的宗教信仰、办公环境、社会风俗等，境外投资欧美地区时，往往出现了在把握同样标的时，欧美企业往往嗅觉更加敏感，沟通更加畅通，中资企业在投资时，出现了看不懂，摸不透，投不准，管不到的四不局面，往往只能用高价去购买发展阶段较为后端的企业，前期的标的基本抢不到。

　　但在新兴市场，尤其在未来20年的黄金发展区的东南亚、南亚区域，欧美企业与中资企业同样面临文化不趋同的问题，从这个角度上讲，我们其实与欧美的大型企业又站在了同一条起跑线上，多学，多做，多体会，多多融入当地的习俗文化是每一个想要在新兴市场的消费领域有所布局的企业家必须要做的事情。