酒店如何平衡资本运作和经营管理的关系?

　　最近两年，媒体导向从政府新八条对行业影响的报道，已经转向行业中的并购、跨界合作潮，类似这个OTA被另一个OTA收购、某某集团把两个酒店卖掉去欧洲购买了外国集团的多少百分比股份、一支有创新理念的文艺青年团队，集中在几个区域搞了几家文化客栈，客房总计还没有超过500间，目前积极准备上新三版;某某集团决定从美国股市实行私有化回购，为回归国内资本市场做准备，某某平台又得到C轮投资等等。这些新闻从一个侧面表述到，我国的资本市场目前正在积极地发展之中，但是另一个方面，搞得每天在和顾客打交道第一线的经营管理者感到自身价值逐渐降低，对于所从事的工作感到前所未有的迷茫。因为在整个行业近几年经营业绩处于亏损的当下，业内的上市公司经过反复的“运作”，“账面资产”却在不断增值。这种状况是否有利于行业发展?这种状况是否正常?

　　使人迷茫的原因有几个：1)国内不少公司中Holding 和Management 职能不分，头衔是负责日常经营管理的高层管理者，不花时间研究经营管理如何进步、如何持续发展，而是根据风险投资机构的要求，在完成风险投资的时间节点在加班加点完成各项任务 2)有些已经进入资本市场的公司，并没有把关注点放在提升日常经营管理水平和利润最大化上面，还是以并购小公司以完成资本市场对其的增值要求 3)职业经理人和日常管理工作，很少被集团投资和重视。可能以上种种也是中国特色的表现。

　　一家酒店也好，一个酒店管理集团也好，其价值的体现是多方面的，资本市场的账面价值和酒店的数量多少只能说明一个方面。真正要体现价值的，可以有企业文化通过全体员工对于顾客的服务体现，可以有企业管理人员经过不断投资、不断接受培训的高水平经营管理业绩的表现，可以有多年打磨久经考验的品牌价值的表现。一个上市公司，Holding 和Management的分工十分重要，没有Management 工作的出色表现，Holding的运作往往没有底气和素材。其实，作为服务行业，在社会中的存在，要让其品牌和产品得到消费者的公认，还是需要“工匠精神”的，“工匠精神”的最好体现就是消费者能体现到永恒的质量和随时随需的服务，因为消费者并不关注所住酒店是否上市公司，并不关注所住酒店是否得到风险投资的青睐。

　　风险投资看中的是所投企业的现金流，看中的是所投企业的未来增加现金流的成长性，也就是帮助输入一点“血液”，帮助提高“造血功能”。酒店日常的经营管理工作的本质，除了为顾客提供服务、为员工提供就业和提升平台，就是在为企业不断“造血”，如果像目前行业内某些上市公司的现状，本身没有“造血功能”，需要不断地靠外力输血和变卖老祖宗财富“兑现”，都将是短期行为。目前行业中，至少有五分之一的酒店因为缺少现金流而举步维艰，原设计和市场消费力的不匹配、没有适应市场变化的能力、没有有经验的经营管理团队、难以留住基层员工、期望互联网“输血”无望，这样的酒店不但自身不努力跟上行业发展步伐和目标客户的新的需求，反而盲目的期待互联网上掉“馅饼”，梦想被风险投资相中，孰不知，本身没有“造血”功能的酒店是不被风险投资看中的，本身不了解和学会使用高科技工具的，互联网的“馅饼”也不会自动掉下来。

　　当资本市场正在我国不断发展和完善的当下，酒店行业的持续发展只是多了一个资本运作的平台，但是如何平衡好资本运作和经营管理的关系十分重要，目前那种重资本运作，轻经营管理的倾向对于行业的持续发展是不利的，对于从事日常经营管理的职业经理人不作为无形资产进行投入的话，将严重影响行业的整体服务质量和盈利水平。资本市场是一把双刃剑，服务行业的从业者需要不忘初心。