途家CEO罗军：C2C业务要做厚 而非做重

　　

        近日，途家在北京召开的一场盛大的战略发布会上，启动了包括途家钻石卡、个人房东全球招募计划等在内的五重战略，再次引起业内对这家明星公司的广泛关注。途家对于度假租赁市场生态链的全面布局，让人看到了这家公司的宏大格局。

　　从委托管理的B2C模式，到个人房东全球招募计划的启动，意味着途家要开始规模化地做C2C业务了。虽然过去四年的运营已经积累了不错的品牌口碑，但进军C2C对途家来说同样意味着巨大的跨越，无论是在商业模式，还是在运营流程方面，甚至是团队的管控力等方面。

　　途家联合创始人兼CEO罗军近日在接受环球旅讯的采访时，谈到了途家C2C业务的理念与差异化。

　　C2C业务要做厚，而不是做重

　　记者的第一个问题就是关于市场竞争的，罗军对此似乎早有准备，他认为Airbnb那种纯粹C2C的模式并不适合中国：“中国现有的所谓C2C业务其实都是小B2C，因为他们有更好的规范的服务，或者说相当专业的能力。举例说，床的叠法，床眉怎么放，床铺得平不平，这些都是有讲究的。”

　　罗军透露，途家目前拥有的超过40万套的房源里面，其实大部分是B2C模式，未来他们会让C2C房源放在更重要的位置。

　　与其他短租平台的区别是，途家从第一天起就没有照搬照抄Airbnb的模式，“但因为市场不成熟，所以途家要有一个样板，或者说一个药引子，要先做好品质让大家信任。”

　途家CEO  罗军

　　因此，罗军表示途家的C2C业务并不是纯粹的C2C，而是希望叠加更多的服务。“我们就是适当地做厚，而不是做重，做重的意思是大量的资本投入等。”“厚”与“重”的概念，他在某个会议上也曾提到过，结合他的话语，记者将“厚”理解为“服务的多样化”。

　　很多人会好奇，这些个人房源是否会融入途家的委托管理体系?罗军的回答是：会。但针对记者的疑问，他表示，途家不是把个人房源拿过来自己做，而是让个人房东去经营，同时途家会教育市场，以哪种SOP(标准作业程序)来做才能得到高的入住率，比如那个在江湖中广为流传的罗军由房间内的蚊子追究到清洁流程的故事。

　　途家C2C业务的三个策略

　　罗军称，与其他C2C短租平台相比，途家做C2C业务主要有三个策略。首先，途家会更讲究服务的支撑。这包括很多方面细节，比如从简单门锁装置、房子的布草、洗涤的推进等等。途家要在RBO(Run by owner，由业主经营)模式上叠加服务，成为RBA(Run by agent)模式。

　　其次，途家会更侧重于产业和行业，与合作伙伴一起做。罗军表示，战略发布会上的新产品都是互相关联的，但它们其实都不是途家自己在做，而是和业内合作。比如新产品途远与开发商合作，将客户体验的塑造衍生到了“造”的阶段。

　　同样，这也让记者想起罗军以前关于“厚”与“重”的解读：“我们发现，做厚很容易就做重，因为一做厚以后就全自己做，什么都自己做，但自己就被束缚住了，所以这时候怎么办?谁擅长做让谁做。”

　　另外，途家会在C2C房源和产品上进行多重考量和筛选。为了打造好的用户体验，途家将在验证个人房源的质量方面下功夫，比如照片和点评的真实度，服务的细节等。罗军表示，途家的5000名员工中有很多是线下的地推人员，做好线下的监督工作，也有一支团队专门收集客户点评。

　　海外方面，途家已经在新加坡等东南亚国家部署团队，北美方面也开始了运营，主要是针对华人的过渡性住宿需求。

　　罗军对记者表示，现阶段途家并不急于把C2C的房源做大，一味地让数字更快变大，而希望先把消费体验和信任度做好。但有些事情希望能够更快，比如用户和优质房源的增长速度，产品的升级换代等。

　　【记者手记】

　　随着途家在获取线下房源方面不遗余力的投入和强大的品牌优势，途家在市场大棋盘上的布局也越来越广了。如今的途家，不缺资金，不缺房源，不缺市场美誉度，跟供应链上下游的体系建设也开始进行了，现在迈出C2C业务这一步，背后有着怎样的考量?

　　途家网上的房子主要是公寓、别墅、民宿这几种具有家庭氛围的房型，其自营房大多布局在旅游目的地城市，地理位置在景区及周边，远离城市中心区域。度假租赁市场受旅游业淡旺季影响，季节性差异明显，再加上住宿产品同质化比较严重，按照全年平均的旅游时间和市场热度来看，其入住率方面会存在一定的挑战。

　　尽管罗军对记者表示，因为途家上的房子大都采用分成模式，途家并没有经营上的压力，也不会受到入住率的影响，但从途家的盈利模式来看，“管家”服务是由开发商在合作时一次性买断，“托管”服务则是跟房子的入住率联系在一起的。一旦入住率不高，途家能获得的托管服务费以及交易分成的收入都会受到直接影响。

　　以拥有的庞大资源量和投入的市场成本来看，途家要希望扩大用户群体，必须跳出旅游景区这类单一场景的桎梏，向城市中心区域扩展，充分发挥其在行业产业链上的优势，满足更多用户，尤其是高收益、消费频次更高的商务旅行市场的需求。而他们近期与雅诗阁联手在一二线城市推出中端公寓品牌“途家盛捷”，也是此战略的直接体现。而如今，C2C业务的启动也就水到渠成了。

　　但是，对于C2C业务运营而言，途家未来仍面临着诸多挑战。首先，正如罗军所言，途家拥有的40多万套房源其实大部分是B2C模式，虽然分散，实为有限度的分散，管理起来相对容易一些。但个人房源的分散度很高，这为途家的管理增加了难度，服务的边际成本相对较高，服务品质的把控挑战更大。

　　其次，对于这些房源，如果线下的服务都由途家的团队来做，这就需要不菲的人力投入。

　　再者，C2C业务如果由个人房东去经营，每个房东的积极性和技能都有差异，这可能导致服务质量参差不齐，影响用户体验。如果由途家来提供相应的教育或培训的话，又需要额外的资源或人力方面的支出。而有别于途家已经驾轻就熟的委托管理模式，如果这部分房源并不将途家作为唯一的销售渠道，那途家又将面临着“一人栽树，众人乘凉”的局面。

　　途家的C2C这盘棋到底要如何走，相信已经成为整个短租领域的关注点。但从B2C的委托管理模式，跨越到覆盖面更广的C2C模式，对于途家来说也许是曲径通幽，但也有可能是产生阵痛的一步。

　　以下是短租行业的三大模式比较：

　　如今，途家意欲将C2C业务规模化，但不是按照以往的托管模式做，也不是按照Airbnb的模式做，那么它是否可能开辟出第四种经营模式?

　　比如，将个人房源的管理与服务外包给第三方服务平台，同时采用途家的服务标准，为用户打造标准化而且优质的住宿体验，这样既能避免途家做“重”，也能保证个人房源拥有良好的用户体验。另外，途家也可能凭此将住宿生态链上的需求全面覆盖，为住客提供更多惊喜的服务。而途家也可以通过投资这个第三方服务平台，作为自身向生态链延展的坚实根基。

　　无论前路如何，我们期待着途家的探索或许将为他们，也为这个行业打通一条更广阔的道路。