同程吴志祥：市场上从来都是高频打低频取胜

　　同程旅游CEO吴志祥，1998年毕业于苏州大学旅游专业，四年后，他拉了一个大学同学和一个老师，开始了创业。2004年正式创办同程网，这家网站从最初的四个人膨胀到现在的近6000人。

　　在线旅游市场上，携程、艺龙、途牛已先后上市，同程显然不属于第一梯队的OTA公司，但是从2014年以来，同程接二连三拿到了融资，先是2014年初腾讯的5亿，接着是携程的近14亿，2015年7月万达等公司又投资60亿于同程网。此时的同程不差钱，但和所有的互联网公司一样，处于“烧钱”阶段，吴志祥管这叫战略性亏损。

　　吴志祥表示：在2014年春节的前一天，当时我们开会，告诉大家春节怎么与携程打仗，其中有4个干部说，我们不想跟着一个即将沉下去的船一起沉下去，我们所有的人都抱头痛哭，哭完之后继续干活。在线旅游的竞争就是一场马拉松，跑道、跑姿、跑速决定了这场竞争的输赢。你选择什么样的跑道，用什么样的跑法，获得什么样的跑速决定了你公司能够有多大的价值。市场上从来都是高频打低频取胜，低频打高频很少见胜过。滴滴打易到的时候，也是高频打低频，滴滴用一年拿下了易到。

　　以下是吴志祥口述。

　　不能生活在苏州的桃花源里

　　我1976年出生在江苏淮安的一个农村家庭，1994年考入苏州大学旅游专业，1998年毕业之后，当过老师，后来在苏州的一家旅游公司工作，2001年进入阿里巴巴做销售。

　　有一天，在和朋友交流的时候，大家突然想为什么不能做旅游业的B2B业务，这个想法一下子被点燃了。2002年，我就从阿里辞职，和大学同学、老师四个人开始创业。

　　经过两年的积累，在2004年，我们创办了同程网，刚开始做的是网上名片业务，就是把全国很多家旅行社的名片和服务放在网上，每家收1000元/年，这个产品做到了我们的第一个100万。

　　2004年我们遭遇了公司发展的第一次危机，当时进行了一次扩张，其实就是我们多招了二三十个人，然后多拿了几间办公室，结果发现账上没钱了，后来就赶紧到处谈业务，后来也扛过去了。

　　2006年我参加央视的《赢在中国》节目，最终拿到了第五名。参加完这个比赛之后，我才知道什么叫做商业模式，这比“如何赚钱”高大上多了，也知道了融资对于公司的重要性。比赛后，我们决心融一笔钱，并不断尝试各种模式。那段时间，大概跑遍了上海最高档的写字楼去找VC，但都石沉大海。

　　在我们自己都快要放弃的时候，2007年7月，苏州的一个投资人主动找到我们。到2008年4月，公司的第一笔融资1500万到账，这个时候我给公司请了一个保洁阿姨，从此大家再不用自己打扫卫生了。

　　2008年的第一次融资，让公司走上发展的快车道。到了2012年的时候，腾讯也给我们投资了数千万。这个时候，我们已经在做休闲游市场了，并且在景区门票市场上快速发展。

　　2014年年初我们拿到腾讯的5亿，这让我们确定了自己的目标，就是要做休闲游市场第一。在此之前，我们都是一个月才出差两三次，一周基本上都是在公司里的，当时一千多人都是这样，我们生活在苏州的桃花源里面，过着小桥流水人家的日子。

　　但是在拿了腾讯的5亿之后，我们不能再这样下去了。现在，我很少待在苏州，基本上都在北京上海深圳出差，谈合作、引进人才等等。其他同事也都在拥抱变化，我们曾经多次在一夜之间进行上千人的调整。

　　两个小时后死敌变伙伴

　　在2010年的时候，我们开始做景区门票业务，后来做到景区门票市场上的第一。

　　到2013年，携程从半梦半醒之中苏醒，开始围追堵截同程，我们感觉到了前所未有的竞争压力，比如门票业务，携程与同程开始打价格战。在2014年春节的前一天，当时我们开会，告诉大家春节怎么与携程打仗，其中有4个干部说，我们不想跟着一个即将沉下去的船一起沉下去，我们所有的人都抱头痛哭，哭完之后继续干活。

　　2014年春节，整个景区事业部1200多名同事都没有休息，每个景点都有我们的同事工作，半天汇报一下同程进去多少，携程进去多少，我们应该采取什么样的措施把客人夺回来。

　　春节后，腾讯对同程进行了至关重要的第二轮投资5亿元人民币，给我们打了一针强心剂，所以我们当时马上宣布投入4亿，去和携程打仗。当时要求每个同事在一个月的时间，必须拿下一个以上的独家景点，他们带好合同出去，如果不把盖好章的合同拿回来就不要回来了。大概用了25天的时间，我们就拿下了一千多个独家景点。

　　当时我们并不抱有任何希望，也没有任何胜算，就想着打完最后一颗子弹，打到最后一个人就结束了。其实怎么可能有希望呢，就算拿5个亿，一个季度就要烧掉1亿元，携程账上有100个亿，所以不会有任何希望，但是只是觉得不甘心，当时也不是特别懂，反正就是觉得不管怎样，反正账上有钱，不能投降不能认输，就是要跟他打。

　　但当1个亿还没有烧完的时候，携程就入股我们了，给我们14个亿。那是去年4月28日，携程给我们信息，说双方可不可以坐下来谈一下，我们不要恶性竞争，要良性竞争，当时携程谈到他们创业的时候，在景区门口卖门票差点被当成黄牛抓起来，我们感觉大家创业都是不容易的，所以两个小时谈完，携程投资14亿成为我们第二大股东。

　　两个小时之前的死敌，一下子扔了14亿就回去了，我们当时坐在包厢里，五个合伙人面面相觑，这是真的吗?

　　虽然我们当时账上有20亿，但依然是一家没有未来的公司，所以内心更着急了。当时我们所有的订单都是来自PC端，手机终端上没有表现，这是一件很耻辱的事情。PC不代表未来，未来是手机终端。

　　以前，我们没搞明白无线端该怎么搞，不明白，没有人才队伍，也不清楚未来怎么打法，所以在无线方面不敢投入，移动终端的表现就非常差。

　　之后，我们推出“1元玩景点”的创意，做了3000场，以前我们在行业的手机App下载量排名是第十六。到2014年10月底，我们就已经是第三。

　　在那段时间里，我们烧了很多钱，总共投入差不多6亿左右，搞了“1元门票”，全公司都往手机终端上靠拢。2014年5月份，PC端的员工一夜之间全部分派到无线事业部去了。

　　跟携程的这一仗，是我们的第三个关键性节点，这件事让我们知道再难也要咬牙坚持。我们也是因为做到了门票的第一，才有资格去打这一仗，并且最终还获得对手的认可。

　　携程对我们公司的价值在于，在无线方面起到了比较大的作用，另外就是同程的文化发生了很大的改变，在过去的执行力的基础上加入了更多开放、包容、创新的要素。

　　三跑定价值

　　在线旅游的竞争就是一场马拉松，跑道、跑姿、跑速决定了这场竞争的输赢。你选择什么样的跑道，用什么样的跑法，获得什么样的跑速决定了你公司能够有多大的价值。

　　在2014年3月21日公司十年战略新闻发布会的时候，我们确定了自己的目标——做休闲游市场第一名。

　　我们首先是选择了休闲游的跑道。当时确定要跟携程差异化竞争，肯定要有自己非常明确的市场定位，我们看好这个市场。同程当时景区门票是市场第一，我们能不能从门票延展出去，从门票到机票、酒店，再到国内游、邮轮游、出境游，我们是顺着这个思路去做的。

　　我们现在是跟另一个在线旅游网站，站在同一个跑道上，“狭路相逢勇者胜”，只能是你死我活。从跑法上来讲，我们采用的是“频度+满意度”。

　　所谓频度就是手机移动端的使用频度。现在，我每周都会给新员工讲3个小时课，在讲课之前我都会问他们一个问题，在你决定应聘同程之前，你的手机上装了什么客户端。调查发现，几乎所有人都装了美团，60%-70%的人装了携程，50%-60%的人举手表示装了同程，只有10%不到的人装了我们另一家竞争对手的App。

　　为什么装同程，因为它不仅能够旅游，还能定火车票、飞机票、酒店、玩乐、电影票，使用的频度会比较多一点，而频度决定了我的使用场景比别人丰富，决定了我获得用户的成本比别人要低，我一年服务用户的数量是他的10倍。

　　但是我也有不如竞争对手的地方，品牌比较弱，第二在出境游上不如别人。但我觉得这个是可以通过时间来弥补的，再有两年时间我肯定能够超过竞争对手。频度+满意度的打法，决定了我肯定能够超过其他竞争对手。

　　在线旅游行业，到2013年，我们是唯一一家盈收和利润增长都是100%的公司，我们每一次的预算都比较准，不仅公司每年营收增长，利润还能增长。这也是后来腾讯再次投资我们的一个重要因素。

　　频度主要是通过移动终端来实现，而为了推动无线端发展的时候，更多地让小的团队更有成就感，推动团队的创新，让小团队带动公司，而不是公司去推动团队，所以我们更多的决定是让团队自己去做，让听得见炮火的人去做决定，鼓励创新、宽容失败。

　　从2014年5月到现在，我们孵化成功的BU(企业中泛指业务单元)大概有8个，目前正常孵化的SBU大概有10个。从内部进行创新创业，给他一个培训、平台、流量、资金、团队，他就能够往上爬，就跟一个种子种下去，它总是向上长的。在公司内部创业成功的可能性比在外面要大10倍。

　　在公司里，从来都是赛马不相马，有本事你就跑出来，没本事就被淘汰掉了，每个季度我们都会有SBU晋升，也会有被淘汰掉的。

　　过去在PC时代，消费者在不同的服务商和网站上迁移的成本几乎为零，但在手机时代，消费者的迁移成本非常高，同一类型的产品，消费者不会装超过3个，所以只有前三才能活下来，其他的会活得非常难，流量才是最关键的。

　　今年以来，在8个月的时间里， 我们的用户消费频度增长了50%，人均消费频度得到了非常好的提升。

　　频度虽然提高了，但满意度决定了用户的忠诚度，决定了购买用户的成本能不能变现。比如说，我花20块钱买一个周边游的用户，把他服务好了，他可能就会买我出境游的产品。而如果你花200块钱买一个出境游的用户，没有把他服务好，他就离你而去了，到头来竹篮打水一场空，还倒贴了钱。

　　市场上从来都是高频打低频取胜，低频打高频很少见胜过。滴滴打易到的时候，也是高频打低频，滴滴用一年拿下了易到。高频打低频虽然比较容易胜，但是要注意满意度是非常重要的，所以在我们公司的LED屏上，每天都有最佳表现、最差表现，而且我们对满意度抓得力度非常大。

　　今天公司的任何一条差评，第二天就会定位到这个差评的责任人，然后对责任人进行处理，提出整改意见。整个公司里面，每天都会公布所有BU好评和差评的排名，我们就告诉你，如果不能服务好用户，在公司里就是没有价值的。