OTA “业务+资本”模式更符合中国市场

　　近期，一则新闻震动业内，即携程联手铂涛集团和腾讯收购了Expedia所持有的艺龙控股权，Expedia将其持有的62.4%的股份以6.71亿美元的价格出售给携程控股公司和铂涛集团的关联公司，这意味着Expedia全部撤出艺龙。

　　不得不说，这只是外资OTA在中国市场的一个缩影。面对着本土OTA如携程、去哪儿的强势进攻，外资OTA中国市场发展并不一帆风顺，甚至出现了集体“水土不服”的态势。

　　艺龙衰落反映海外OTA缩影

　　曾经是中国在线旅游市场上的领导品牌，艺龙却在中国经历了一波三折的发展历程。艺龙在中国市场的衰落，似乎是海外OTA企业在中国市场的一个缩影。而从艺龙的发展脉络上，大致也可以看出海外OTA在中国市场的失败原因。

　　2004年，艺龙被Expedia的母公司IAC战略投资，IAC以51%的股份控股艺龙。同年艺龙在纳斯达克上市;2006年曾在麦当劳担任高管的司徒耀明担任艺龙CEO，全面复制Expedia的管理模式，结果导致艺龙内耗严重，业绩下滑，Expedia的管理模式水土不服，司徒耀明最终出局。这是Expedia的商业模式在中国遭遇第一次碰壁。

　　2009年，Expedia以1200万美元收购旅游比价网酷讯，并宣布旗下旅游评论网站TripAdvisor进入中国，正式发布其中国官方网站猫途鹰网(更名前即“到到网”)。2010年，Expedia在中国控制的企业包括艺龙旅行网、猫途鹰网、酷讯网和易信达，形成业务范围涉及旅游预订、用户评论、垂直搜索和商务旅行等多个领域渗透融合的业务架构，一度形成了可以与携程竞争的势头。

　　然而从2011年开始，随着“去哪儿”加入在线旅游市场的竞争，价格战全面打响，艺龙的业绩开始下滑，高层持续震荡，而过于专注酒店业务的战略也让艺龙失去了移动化、平台化、O2O三大战略的机遇，最终艺龙被携程收购，Expedia战略性放弃艺龙。

　　“艺龙的失败也和自己的战略选择有关系，在中国这样一个不成熟的市场，一站式的服务可能更适合中国的消费者;反之垂直的模式和单一酒店的战略其实是有问题的，对于艺龙而言，最后就是没有牌可打了。”劲旅咨询CEO魏长仁如此评价。

　　中国旅游研究院副研究员杨彦峰认为，艺龙最终被携程收购，说明Expedia通过艺龙在中国市场的布局基本宣布失败和退出，这也反映了海外OTA在中国发展的路径从如日中天到日薄西山。在竞争白热化的中国在线市场上，随着价格战的打响，海外OTA确实越来越不适应这个市场。

　　“业务+资本”模式更符合中国市场

　　据魏长仁介绍，目前海外的OTA进入中国市场主要有三种模式：一种是直接在中国设立分公司、子公司，例如Expedia在中国成立猫途鹰网，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在国内开设中文网站，承接国内业务;一种是与中国的企业合资，例如美国运通集团与国旅成立的国旅运通;第三种就是投资、控股国内的企业，例如Priceline对携程的战略投资，Expedia对艺龙的控股。

　　但是从这么多年海外OTA在中国运作案例看，海外OTA在中国直接投资、控股的方式，并没有出现成功的案例，其背后的原因是国内本土OTA巨头以及传统的旅游企业更懂中国市场，营销手段多样，并善于玩价格战，以牺牲利润获得市场份额。

　　“海外OTA玩的都是国外成熟市场的手段，竞争手段单一，更不会靠牺牲利润的策略去抢占市场，所以他们在中国市场总体上不接地气，水土不服。”魏长仁分析。

　　最近几个月，Priceline不断地加持携程的股票，通过购买携程可转债和股票的形式间接成为携程的大股东，此外，携程与Priceline旗下的Booking、Agoda也有长期分销业务的合作。对于携程与Priceline的这种“业务+资本”的合作模式，魏长仁分析，一方面它们彼此独立发展，Priceline又可以分享携程的红利;另一方面，携程在国际化的过程中Priceline也是一个好的合作伙伴，这种合作方式更符合中国市场的情况。

　　值得注意的是，海外OTA并非没有自己的优势，随着国内出境游的持续火爆，国际航线的机票、海外酒店和海外产品的需求在不断增加，而这正是海外OTA的优势所在。

　　以携程、去哪儿为代表的国内OTA都与海外的OTA存在或多或少的合作关系，主要集中在国际航线和国际酒店预订方面，以去年8月携程与Booking合作推出海外酒店预订新平台为代表，国内OTA纷纷选择与海外OTA或大型酒店集团合作。

　　与国内酒店市场不同，国际酒店的直接签约成本过高，因此本土OTA基本选择与国际代理商合作以接入其库存，然而由于各大在线旅游预订网站与国际代理商的合作能力和标准不同，导致产品竞争力各异。

　　做出产品价值才走得更远

　　随着最近几年持续不断的价格战，本土OTA不断增加市场份额，2014年，去哪儿以全年亏损18.5亿元的代价，换来了市场份额的增加，而携程也通过战略性亏损获得了市场份额的提升。相反，在愈演愈烈的价格战的背景下，对海外OTA的打击是巨大的，他们很难采取牺牲利润换市场的战略。

　　“目前中国OTA竞争环境是非常恶劣的，对于任何一个国外OTA来说，都不会不计利润地大面积补贴消费者。另外，国外的管理团队也没有意识到价格战在中国如此凶猛，无法充分理解和充分授权，是国外OTA目前在中国发展的瓶颈。此外对于国外OTA来说，中国也只是一个市场，国外OTA还刚刚处于海外开拓阶段，不可能为了占有中国市场拼命砸钱，全局观不一样。”Travelzoo旅游族亚太区联合CEO洪维表示。

　　杨彦峰则分析认为，“国外OTA的单体产品预订比较发达，比如酒店预订和机票预订等，但是对于复杂产品的度假旅游和团队旅游，其操作经验没有国内OTA强，这是他们的一个短板。”

　　对此洪维认为，国外OTA如果能去掉虚火，实实在在为消费者服务，还是有市场机会可以抓住一部分用户的。目前的消费者都极具个性化，未来不可能被几家大OTA垄断，单靠复制盈利模式和“搬砖头”很难留住用户。譬如Booking的酒店界面都是大图片显示，比起携程的酒店图片预览有视觉优势，单这个小小的区别就抓住了一部分消费者。

　　反观国内OTA通过“尾单”“低价”“切客”这种短暂性的行为，难以长期留住中高端用户，因为这些用户最终关注的是好产品，而不是一味的特价。因此国外OTA只有能把好产品的价值体现出来，一直站在消费者角度思考产品和平台才能走得更远。

　　“另外，目前火热的移动端战争中，用户已经从UGC转为PGC，意见领袖的出现将左右出行的可能。未来这些意见领袖绝对不会出现在携程或是艺龙的网站上面，他们更多地会出现在各类专业的垂直网站上。”洪维如此预测。